диплом Управление финансами в условиях вывода торговой организации из кризиса - 4 (id=idd_1909_0000838)

АННОТАЦИЯ

Тема дипломного проекта: «Управление финансами в условиях вывода торговой организации из кризиса на примере ООО «Пять Звезд»». Объем дипломного проекта 86 страниц, он содержит 9 рисунков, 14 таблиц, 30 источников литературы.
Ключевые слова: прибыль, управление финансовыми результатами, мероприятия по выводу предприятия из кризиса.
Объектом исследования дипломного проекта является ООО «Пять Звезд».
Предмет исследования – финансовые результаты.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, и заключения.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и задачи исследования, указывается объект и предмет исследования.
Первая глава посвящена исследованию теоретических вопросов управления финансами предприятия в условиях кризиса.
Во второй главе проведен управления финансами предприятия в условиях вывода предприятия ООО «Пять Звезд» из кризиса, анализ организации управления финансовой деятельностью ООО «Пять Звезд» для вывода предприятия из кризиса.
В третьей главе проводится разработка предложений по выводу ООО «Пять Звезд» из кризиса и рассматриваются мероприятия по совершенствованию финансового состояния предприятия.
Заключение содержит основные выводы и предложения, направленные на повышение эффективности управления запасами.
ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 6
1.1. Сущность и роль кризиса на предприятии 6
1.2. Необходимость управления финансами предприятия в условиях кризиса 11
1.3. Формирование антикризисной стратегии организации 14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПЯТЬ ЗВЕЗД» ИЗ КРИЗИСА 24
2.1. Краткая характеристика предприятия 24
2.2. Исследование финансовых результатов ООО «Пять Звезд» 28
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ВЫВОДУ ООО «ПЯТЬ ЗВЕЗД» ИЗ КРИЗИСА 54
3.1. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса 54
3.2. Мероприятия по совершенствованию финансового состояния предприятия 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
ГЛОССАРИЙ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 86

ВВЕДЕНИЕ

Появление в России значительного числа предприятий, находящихся в состоянии кризиса, обусловливает необходимость активизации системы антикризисного управления, заключающейся в одновременном преодолении хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности предприятий, а также повышении предсказуемости их функционирования. Поскольку поведение предприятия в условиях кризиса обладает существенной спецификой, то и антикризисное управление в значительной мере отличается от традиционного. В связи с этим возникает объективная потребность анализа деятельности кризисных предприятий для выявления причин возникновения кризисных ситуаций и эффективного управления ими. Особенно возрастает значение диагностики и профилактики возникновения кризиса на предприятии как основы эффективного антикризисного управления. Этим и обусловлена актуальность темы настоящей работы. Финансовый кризис заставляет всех руководителей независимо от формы собственности предприятия полностью пересмотреть свою финансово-экономическую политику. Это необходимо для того, чтобы сократить непроизводительные затраты, повысить финансовую устойчивость бизнеса, эффективность вложений и менеджмента и наиболее полно реализовать свои конкурентные преимущества.
Среди трудов современных ученых в области исследования финансовой деятельности хотелось бы отметить работы М.И. Баканова, Л.Т. Гиляровской, Л.А. Горшковой, Е.В. Горюнова, B.C. Кивачук, В.В. Ковалева, Н.П. Любушина, Е.В. Негашева, Л.В. Перекрестовой, Г.В. Савицкой, Р.С. Сайфулина, А.Д. Шеремета.
Основы стратегии инвестиционной привлекательности в условиях кризисной ситуации нашли свое отражение в работах российских и зарубежных ученых – В.М. Аныпина, А.К. Басова, И.А. Бланка, Дж. Доунс, Дж. Гутмана, Зва Боди, В.В. Иванова, СА. Колкина, Г.П. Латвинцева, В.В. Лисина, Ю.А. Масленкова.
Вклад в изучение проблемы стабилизации экономики, в анализ факторов, вызывающих кризис платежеспособности предприятий, и путей их финансового оздоровления внесли такие российские и зарубежные ученые, как Э. Альтман, Л.П. Белых, У. Бивер, А.З. Бобылева, А.В. Валуйский, А.И. Гончаров, В.В. Григорьев, Ю.А. Козенко, Э.М. Коротков, В.И. Кошкин, Г.К. Таль, Э.А. Уткин, Г.Б. Юн, чьи результаты сегодня составляют основу методик финансового оздоровления кризисного предприятия, используемых на практике. Вместе с тем, рассмотрение финансового оздоровления кризисного предприятия в антикризисном управлении предприятием,что и определяет актуальность настоящих иследований.
Цель: заключается в оценке системы управления и состояния финансов предприятия,с разработкой предложений о повышении эффективности деятельности предприятия.
Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:
Изучения теоретических основ антикризисного управления предприятия;
Дать оценку финансового состояния и деловой активности предприятия;
Представить предложения по повышению эффективной деятельности предприятия.
Объект исследования – ООО «Пять Звезд».
Практическая значимость работы заключается в вожможности используемых результатов иследования на анализируемом предприятии.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения,глоссария,списков используемых источников, приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1. Сущность и роль кризиса на предприятии

Кризис есть неотъемлемое и закономерное явление в рыночной экономике. В наиболее общем виде кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической жизнедеятельности системы, угрожающее ее жизнестойкости. Представление о кризисе теснейшим образом связано с сущностью и деятельностью организации. Для понимания сущности кризиса и его природы рассмотрим две тенденции существования организации: функционирование и развитие.
Функционирование – это поддержание жизнедеятельности организации, сохранение ее целостности, качественной определенности, сущностных характеристик. Развитие – это приобретение организацией нового качества, укрепляющего ее жизнестойкость в условиях изменяющейся внешней среды.
Функционирование и развитие взаимосвязаны между собой, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Функционирование организации предполагает обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для более устойчивого функционирования организации в перспективе. То есть возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Таким образом, наступление кризисов вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой организации. Причины кризиса могут быть: объективными – связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации; субъективными – порожденные ошибками и недостатками в управлении. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Внешние причины кризисов связаны с несовершенством управления на макро– и микроэкономических уровнях, с инновациями (новые научные знания, развитие научно-технического прогресса), с природными изменениями (например, ухудшение экологической ситуации), наконец, с обстоятельствами непреодолимой силы. Внешние причины для возникновения и развития кризиса существуют всегда, поэтому так важно предвидеть его возможные проявления. Внутренние причины кризиса связаны с неэффективным менеджментом на предприятии из-за непрофессионализма персонала, усложнения деятельности вследствие роста масштабов бизнеса и консерватизма личности.
Кризисная ситуация начинается с серии небольших сбоев в деятельности компании, далее частота и/или последствия сбоев растут как «снежный ком», затрагивая все больше процессов в организации. Симптомы развития кризиса:
заметное уменьшение продаж товаров компании, уменьшение доли рынка;
существенный рост дебиторской задолженности;
существенная нехватка собственных оборотных средств и вследствие этого рост кредиторской задолженности компании;
нехватка сырья и материалов, приостановка отгрузок поставщиками;
снижение прибыли;
сокращение численности персонала, потеря ведущих специалистов.
В развитии кризиса всегда бывает критическая точка, переход через которую делает любые антикризисные действия бесполезными. В этом случае задача спасти хоть какую-то часть активов, а не бизнес. В реальности Владельцы, топ-менеджеры и зачастую внешние эксперты не могут определить ее наступление – для каждой компании она своя.
Необходимо отметить, что чаще всего кризис зарождается в нефинансовой сфере (понижение клиентского интереса к компании, проблемы у партнеров, недовольство персонала и т. п.). И поэтому момент возникновения проблемной ситуации затруднительно отследить исходя лишь из финансовых показателей (из интегральных финансовых показателей на ранних стадиях «ничего не видно»).


Рисунок 1 – Оптимизация бизнеса
Владельцы могут понять или «почувствовать» угрозу только лишь в случае плотного контроля бизнеса. По российскому опыту, успешные компании отличаются сочетанием непосредственного контроля бизнеса владельцами и команды профессионально компетентных топ-менеджеров, которые способны самостоятельно решать поставленные владельцами задачи. Такие компании решают вопросы развития, в том числе и в кризисных условиях, самостоятельно. Если в компании уже есть несколько кризисных симптомов, целесообразно провести управленческий аудит деятельности компании, используя экспертов «со стороны». Полагаться полностью на своих топ-менеджеров уже нельзя – это просто потеря времени. Пока снижение эффективности бизнеса не привело к необходимости серьезной реструктуризации предприятия целесообразно оптимизировать его деятельность. Выделяют следующие фазы кризиса на предприятии: снижение рентабельности и объемов прибыли; убыточность реализации; истощение или отсутствие резервных фондов; неплатежеспособность.
Решение кризиса на первой и второй фазах возможно путем осуществления реструктуризации. На третьей и четвертой фазах реструктуризация невозможна из-за недостатка средств. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Для решения проблемы неплатежеспособности необходим достаточный объем оборотных средств. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);
устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
Таким образом, наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

1.2. Необходимость управления финансами предприятия в условиях кризиса

Новые экономические условия, финансовый кризис, курс на укрупнение и открытость бизнеса Украины, глобальная конкуренция – все это требует от руководителей и собственников повышения финансовой грамотности ведения бизнеса. Притом что есть огромное изобилие денег, их всегда почему-то не хватает, они дешевеют. Такая странная ситуация. Нужно уметь управлять ими виртуозно, чтобы получить максимальную отдачу. Плюс, хотим мы этого или нет, но сегодня идет поглощение малых предприятий крупными иностранными компаниями. Да еще и конкурируем не только между собой, но и с аналогичными компаниями из Китая, Польши, Индии и прочих стран. Кроме того, существует необходимость привлекать капитал как рычаг для развития. А одолженными деньгами нужно управлять. Сейчас банки боятся рисковать вкладывать в наш бизнес средства, следовательно, автоматически растут проценты за кредиты.
Вся эта ситуация просто требует от руководителя не только контролировать денежные поступления, но и управлять своим капиталом.
Попытки упростить ведение бизнеса и учет привели к тому, что бухгалтерия 2/3 своего времени тратит на подготовку и предоставление отчетности для налоговой, статистики… Но успешный мировой опыт доказывает эффективность использования бухгалтерской отчетности как основы для принятия обоснованных управленческих решений.Может, настало время использовать этот опыт – сделать бухгалтерию партнером для процветания и управлять компаниями на основе финансовых отчетов? Какую информацию мы используем для принятия решений? Откуда ее берем? Как анализируем результаты? Для чего мы это делаем? Как бы вы не мерили успехи – статистиками, штуками, линейками всё равно это все в конечном итоге просто рост активов и прибыли. А это все написано где? В отчетности. Целью любого предприятия является получение прибыли. Если мы ее не получаем – значит, компания работает неэффективно, значит, мы не контролируем и не управляем ситуацией. А что важнее – контроль или управление? Контролировать – это не значит управлять. Управление – это решения ДО события. Контроль – это решения после события. Управлять надо не тогда, когда плохо, а всегда. Но почему мы боимся управлять финансами? Во-первых, из-за плохой коммуникации между финансовыми (учетными) работниками и руководителями (топ-менеджерами). Как думает большинство топ-менеджеров? – «Документы – это ужасно. Мы продаем (производим), приносим деньгикомпании, а еще нужно возиться с этой макулатурой…» А для бухгалтера первичные документы, которые он требует не «макулатура», а единственный источник достоверной информации, так как основным принципом учета провозглашено документальное оформление каждой операции. Если операция совершена без документов, то доказать что-то при проверке просто невозможно.
Второй вопрос – это конфликт системы учета и стратегического видения директора. Руководитель и бухгалтер результаты работы видят по-разному. Бухгалтер пользуется методом начислений, а руководитель – кассовым. Например, в сентябре продано 5 единиц товаров с отсрочкой платежа до ноября. Для бухгалтера операция совершена в сентябре, он в отчетности должен отразить прибыль, заплатить налоги. А директор не видит прибыли. Нет денег – нет прибыли. Здесь происходит конфликт интересов, бухгалтер не может не заплатить налоги, так как действует в рамках закона, нарушение которого может вылиться в неприятности для компании.
Эту ситуацию можно и нужно исправлять. Руководителю необходимо: признать важность бухгалтерии как главного источника данных для принятия управленческих решений; увидеть в бухгалтере единомышленника и человека, ответственного за конечный результат работы компании; узнать основы финансового учета и освоить сленг финансистов. Каждому бухгалтеру необходимо: признать, что для бизнеса первична коммерческая составляющая, а обязанность бухгалтера – предложить решение на основе профессионального суждения; строить учет под деятельность компаниипутем написания учетной политики и соблюдения ее принципов; научиться профессиональному суждению и согласиться со своей настоящей задачей (обеспечить рост активов компании). Если говорить о бизнесе как об игре, то существуют «правила игры», и эти «правила» необходимо закреплять в приказе об учетной политике. Какие же задачи решает учетная политика? Это возможность выбора одного варианта из нескольких предлагаемых методов и процедур (в вопросах начисления амортизации, списания материалов и т. д.). Сближение налогового и бухгалтерского учета и соответственно уменьшение объема работ бухгалтера. Это позволит одновременно получать бухгалтерскую, налоговую и управленческую отчетность.
Оптимизация ожидаемых (прогнозируемых) налогов.
Поэтому для решения этих задач руководитель должен обсудить с бухгалтером основные разделы учетной политики. Понимание основ бухгалтерии не только помогает эффективней управлять бизнесом, оно открывает глаза на экономические процессы в целом и учит основному постулату – не мы должны работать на деньги, а деньги должны работать на нас. Чтобы привести свою компанию к процветанию, необходимо сделать бухгалтерию партнером.
1.3. Формирование антикризисной стратегии организации

Формирование антикризисной стратегии предприятия можно разбить на несколько этапов.
Этап 1. Создание условий для вывода бизнеса из кризиса (длительность полтора – два месяца). В ходе этого этапа одновременно выполняются следующие работы:
управленческий аудит;
разработка Программы выхода из кризиса;
усиление службы персонала и радикальное изменение ее работы;
развертывание инновационных проектов.
Управленческий аудит – это быстрый анализ деятельности Компании и отдельных подразделений как в целом, так и по функциональным срезам. Он позволяет определить насколько адекватно и топ-менеджеры и Владельцы представляют себе состояние бизнеса и задать направления действий для успешного выхода из кризисной ситуации. Владелец крупного торгового холдинга в период кризиса формулирует задачу: «Мне необходимо «инвентаризировать» персонал, определить, как и с кем мы будем дальше двигаться. Планов много, но я не уверен, что мои топы справятся с ними. Уже сейчас есть много проблем, главные из которых замедленная реакция на события и непонятно кого за это наказывать, никто ни за что не отвечает. У нас есть должностные инструкции, описаны процедуры, только они устарели, никто ими не пользуется». Основные действия при проведении аудита работы предприятия:
Владельцы бизнеса и приглашенные эксперты согласовывают основные направления и задачи аудита. Участие в этой работе топ-менеджеров не обязательно, а в ряде случаев просто вредно.
Внешние эксперты проводят аудит бизнеса, включающий:
общую оценку эффективности деятельности компании;
оценку системы управления компании;оценку деятельности основных подразделений: производственных, коммерческих, финансовых, логистических, управления персоналом;
экспертную оценку деловых качеств топ-менеджеров и ключевых специалистов;
оценку реалистичности достижения целей Владельцев.

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.