диплом Оценка эффективности корпоративного обучения на примере компании TOYOTA (id=idd_1909_0001725)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Аналитический обзор современных подходов к оценке эффективности программ дополнительного обучения персонала 6
1.1. Понятие корпоративного обучения в современной организации 6
1.2. Основные этапы и методы организации корпоративного обучения 16
1.3. Эффективность обучения персонала и методы её оценки 31
Глава 2. Оценка эффективности и определение путей совершенствования организации корпоративного обучения в компании «TOYOTA» 42
2.1. Организационно-экономическая характеристика «TOYOTA» 42
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации в компании «TOYOTA» 43
2.3. Преимущества и недостатки в практике организации и оценки эффективности корпоративного обучения в компании «TOYOTA» 48
2.4. Предложения по совершенствованию организации процесса корпоративного обучения с целью повышения его эффективности, пути внедрения разработанных предложений и их эффективность 57
Заключение 66
Список используемой литературы 69
Приложения 73

Введение

Сформировавшиеся условия хозяйствования потребовали осознания того факта, что человек становится одним из основных ресурсов общественного производства. Экономическая эффективность производственной деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь творческий потенциал работников, мобилизуются все их возможности, рационально организуется трудовой процесс. Это потребовало от руководства предприятий переоценки отношения к человеческому фактору как к узловому вопросу повышения экономической эффективности производства и поиска новых подходов к системе управления персоналом. В связи с этим существенно возрастает роль творческого восприятия зарубежного опыта и разработки современных концепций в области корпоративного обучения персоналом, учитывающих специфику конкретных предприятий, работающих в сложившихся условиях хозяйствования, что и обусловило актуальность темы моего исследования.
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью корпоративного обучения эффективной системы корпоративного обучения персонала, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы корпоративного обучения кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие: отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала; отсутствие четких критериев для отбора разных категорий работников; слабая разработанность процедуры отбора новых работников; ограниченность финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала; недостаточность опыта и уровня квалификации работников, занимающихся отбором кадров. Тема совершенствования внутрифирменного обучения персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует достаточное количество концепций и школ управления персоналом и разработаны методики по развитию персонала, имеется значительное число точек зрения, как совпадающих, таки противоречащих друг другу. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я.Кибанов, В.А Дятлов, М.И Магура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г. Оучи и др.
Целью дипломной работы является рассмотрение системы внутрифирменного обучения персонала.
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
дать понятие и охарактеризовать задачи корпоративного обучения в современной организации;
представить общую характеристику компании «TOYOTA»;
провести анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации;
провести оценку эффективности системы корпоративного обучения в компании «TOYOTA»;
разработать основные направления совершенствования системы корпоративного обучения в компании «TOYOTA».
Объектом исследования является система корпоративного обучения компании «TOYOTA».
Предметом исследования выступает система корпоративного обучения.
Теоретической основой исследования послужили работы, посвященные вопросам корпоративного обучения таких отечественных и зарубежных ученых, как: Н.А. Мельникова, А.В. Матвеев, В.В. Антонов, Н.Т. Гончар и др.
В процессе исследования использовались следующие методы исследования: наблюдение за деятельностью сотрудников «TOYOTA» в процессе работы, опрос, комплексный экономический, сравнительный и графический анализы.
Практическая значимость работы состоит в том, что материалы работы могут быть использованы для дальнейшего совершенствования практики внутрифирменного обучения персонала, адекватной требованиям рыночной экономики. На уровне предприятия некоторые выводы и предложения нашли свое место в системе повышения эффективности управления персоналом, направленной на регулирование внутрифирменного обучения персонала «TOYOTA».
Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Аналитический обзор современных подходов к оценке эффективности программ дополнительного обучения персонала

1.1. Понятие корпоративного обучения в современной организации

В современных условиях высокого уровня конкуренции практически во всех отраслях деятельности, свободных от монополизма, и бурного технического прогресса, влекущего за собой быстрое устаревание профессиональных навыков, способность организации постоянно совершенствовать технологии и качество производства является одним из наиважнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана с неуклонным повышением качества и профессионального уровня кадров организации, которые, как известно, в конечном итоге «решают все». Таким образом, регулярное повышение профессионального уровня персонала стало одной из самых актуальных задач.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации привело к тому, что ведущие компании взяли на себя функции самостоятельного обновления квалификации своих сотрудников. Организация корпоративного профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение – как доходные капиталовложения. В связи с этим подход к определению статуса отделов корпоративного обучения персонала и внутрифирменных учебных центров претерпел трансформацию в виде ухода от отношения к ним как к обслуживающим структурам в сторону формирования восприятия как подразделений, участвующих в создании прибыли.
Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии (такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Моторола», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное корпоративное обучение и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.
Приятно отметить, что и в России данная тема не только рассматривается теоретиками управления, но и находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись корпоративное обучением внутрифирменного обучения. Существенно продвинулись в этом направлении банк «Менатеп», компания «Юкос», известная фирма «Алмазы России». Близок к идеалу «Газпром», который имеет два внутренних учебных центра с серьезными планами. Такая же работа проводится в «Лукойле», например, в «Пермнефтеоргсинтезе». Эти проекты, поставленные на серьезную профессиональную основу, уже существуют и реализуются.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного корпоративного обучения, можно выделить следующие:
Активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием бурного технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.
Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем соревновательности, поэтому организации, имеющие современную систему инженерной и управленческой подготовки, а также программы непрерывного образования, находясь в первых рядах совершенствующих свои методы работы, лидируют в условиях конкуренции.
Значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет. Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:
Корпоративное обучение ради корпоративного обучения. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального делегирования функции управления процессом корпоративного обучения отделу персонала.)
Корпоративное обучение как развлечение (причиной может стать позиция руководства, не поддерживающего процесс профессионального корпоративного обучения).
Суперкорпоративное обучение одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное корпоративное обучение, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом.)
Недостаточность расходов на профессиональное корпоративное обучение. (Менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)
Решив, что обучению – быть, необходимо оценить уровень стремления сотрудников к овладению новыми знаниями и навыками, являющийся важным аспектом, влияющим на результат осуществления программ повышения профессионального мастерства. Как показывают исследования, успех программы на 80% зависит от ее подготовки и на 20% – от желания и способностей обучающихся. Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к «наказанию». Поэтому приоритетной задачей службы персонала видится создание соответствующего отношения работников к планируемым мероприятиям. При этом в преподнесении сотрудникам значимости программы решающую роль должен играть руководитель подразделения. Обычно именно он лучше других понимает мотивацию сотрудника и обладает достаточным влиянием на него. В случае, если значимость предстоящего процесса донесена до слушателей правильно и своевременно, большим преимуществом взрослой аудитории, собравшейся без принуждения со стороны руководства, является то, что она, как правило, изначально достаточно высоко мотивирована на обучение (в каждом конкретном случае, безусловно, необходимо учитывать степень инертности и «люмпенизированности» сознания). Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания учиться. Еще хуже, если такие люди, являясь неформальными лидерами, занимают активную позицию и выступают в роли «создателей помех», фактически разлагая коллектив. В работе с данной категорией слушателей преподавателю приходится обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой сотрудник окажется по возвращении с курса подготовки. Если такая возможность существует, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае – преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы почерпнуть ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимых сведений целесообразно проводить более глубокое знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель обладает подобными данными, ему проще находить аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если обучаемый вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу прохождения соответствующей программы, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающие шанс для должностного роста.
К разряду стандартных факторов, которые могут мотивировать сотрудников, относятся:
стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
желание получить повышение или занять другую должность;
заинтересованность в повышении заработной платы;
интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы;
стремление понять пути решения существующих злободневных проблем собственной деятельности.
Образовательные программы управленческой подготовки действительно актуальны и эффективны только в том случае, если дают участникам ответы на вопросы, возникающие у них в процессе выполнения своих непосредственных обязанностей, а также если формируют у них навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед ними задач. Этого трудно добиться без анализа основных обязанностей потенциальных участников программы и изучения необходимой для выполнения должностных обязанностей квалификации. Проведя такой анализ, можно перейти к определению потребностей в обучении, что является ключевым моментом в управлении профессиональным корпоративное обучением.
Для адекватного определения потребностей профессионального корпоративного обучения каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); корпоративное обучение техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии корпоративного обучения организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности (рис. 1). Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана корпоративного обучения. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального корпоративного обучения. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального корпоративного обучения, который передается в кадровую службу (отдел профессионального корпоративного обучения). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы корпоративного обучения сотрудников становятся программой профессионального корпоративного обучения персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального корпоративного обучения, средства их достижения и бюджет.



Рис. 1. Факторы корпоративного обучения персонала

Профессиональное обучение является частью профессионального корпоративного обучения, но профессиональное корпоративное обучение не исчерпывается профессиональным обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению и т.п (рис. 2).


Рис. 2. Виды корпоративного обучения
Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а корпоративное обучение – на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
В соответствии с фазами корпоративного обучения персонала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. Фазы корпоративного обучения персонала можно представить следующей схемой (рис. 3):





Наставник





Авторитет





Интернал
Мастер



Адепт
Адаптант




Оптант






Рис. 3. Фазы корпоративного обучения персонала

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей корпоративного обучения персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Итак, можно сделать вывод: корпоративное обучение персонала – приобретение сотрудниками необходимых знаний и н

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.