диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию (id=idd_1909_0000653)

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:
Предмет:  МАРКЕТИНГ
Название: Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию
Тип:      диплом
Объем:    109 с.
Дата:     04.07.2012
Идентификатор: idd_1909_0000653

ЦЕНА:
2800 руб.
2500
руб.
 
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.














Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию (id=idd_1909_0000653) - диплом из нашего Каталога готовых дипломов. Он написан авторами нашей Мастерской дипломов на заказ и успешно защищен! Диплом абсолютно эксклюзивный, нигде в Интернете не засвечен, написан БЕЗ использования общедоступных бесплатных готовых студенческих работ из Интернета! Если Вы ищете уникальную, грамотно и профессионально выполненную дипломную работу - Вы попали по адресу.
Вы можете заказать Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию (id=idd_1909_0000653) у нас, написав на адрес ready@diplomashop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию (id=idd_1909_0000653) по дисциплине МАРКЕТИНГ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этого эксклюзивного диплома, которые позволят Вам ознакомиться с ним. Если Вы хотите купить Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию (дисциплина/специальность - МАРКЕТИНГ) - пишите.

Фрагмент работы:


ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Маркетинговый анализ клиентской базы банка: теоретический аспект 5
1.1. Понятие и принципы построения клиентской базы банка 5
1.2. Клиентская политика банка 20
1.3. Технология привлечения новых клиентов 26
Глава 2. Маректинговый анализ клиентской базы ОАО «ТрансКредитБанк» 45
2.1. Организационно-экономическая характеристика банка и состав клиентов 45
2.2. Анализ системы взаимодействия с клиентами в банке 57
2.3. Проблема удержания и качество обслуживания клиентов в банке 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 97
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 104

ВВЕДЕНИЕ

За последние годы в российской банковской практике постепенно сложилось понимание того, что для повышения устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также получения постоянно возрастающей прибыли им необходимо формировать свою клиентскую базу и эффективно ею управлять. Это действительно так. Наличие клиентской базы – необходимая предпосылка ведения банковского бизнеса. Поэтому все его аспекты должны быть ориентированы на создание достаточной для обеспечения прибыли клиентской базы и на сохранение ее устойчивости в процессе развития банка.
В современных условиях развитие маркетинга в банковской деятельности связано с осознанием необходимости придать рыночную направленность работе всех подразделений, а также оптимизировать свою клиентскую базу, что позволит отечественным банкам грамотно определять нужды и потребности потребителей банковских услуг, разрабатывать и внедрять новые клиентоориентированные товары и услуги, совершенствовать корпоративную культуру и обслуживание с таким расчетом, чтобы наиболее эффективно удовлетворять запросы своих клиентов, а также удерживать старых и привлекать новых клиентов.
Тема данной дипломной работы актуальна и практически значима, т.к. расширение клиентской базы способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также укрепляет их позиции на освоенных сегментах рынка банковских услуг для привлечения новых клиентов.
В работе были рассмотрены различные стороны управления клиентской базой банка: принципы построения системы управления клиентской базой, правовое регулирование отношений с клиентами, методы взаимодействия с клиентами и др.
Большое внимание было уделено рассмотрению вопросов удержания и качества обслуживания клиентов.
Основная цель дипломной работы – изучение и анализ клиентской базы ОАО «ТрансКредитБанк» на базе его дополнительного офиса в г.Белово.
В связи с этим были поставлены следующие задачи:
– изучить общие принципы построения клиентской базы банка;
– изучить технологию привлечения и удержания клиентов;
– изучить клиентскую базу ОАО «ТрансКредитБанк»;
– предложить меры по управлению клиентской базой в ДО ОАО «ТрансКредитБанк».
Объектом исследования в работе является клиентская база банка, предметом – процессы, отношения, возникающие в процессе формирования клиентской базы.
В ходе написания дипломной работы была изучена следующая литература: нормативные акты (ФЗ «О банках и банковской деятельности», ФЗ «О Центральном Банке РФ (Банке России)» и др.), ряд книг и периодических изданий, а также интернет-источники.
Глава 1. Маркетинговый анализ клиентской базы банка: теоретический аспект

1.1. Понятие и принципы построения клиентской базы банка

Банки непосредственно затрагивают интересы людей и предприятий, удовлетворяют хозяйственные и потребительские нужды. Разные лица, исходя из своих интересов, пользуются услугами банков. Существуют два основных критерия, по которым можно дать определение термина «клиент банка»: во-первых, клиент банка с экономической точки зрения – это физическое или юридическое лицо, пользующееся услугами банка. Во-вторых, клиент с юридической точки зрения – это субъект, открывший счета в банке и заключивший договор на проведение банковских операций [29, с.11]. В целом клиентами банка принято называть физических и юридических лиц, пользующихся услугами банка [12, с. 86]. Клиент в любом случае – это не только тот, кто пользуется услугами, но и тот, кто платит.
Кто может стать клиентом банка? Точного законодательного определения нет. Тем не менее, существуют определенные признаки, по которым можно определить лицо, выступающее клиентом банка. С юридической точки зрения клиент банка обладает некоторыми особенностями:
Клиентом можно считать лицо, которое поручает какую либо работу банку; операциями банка в связи с этим являются те, которые проведены от имени клиента.
Клиентом банка становится лицо, открывшее в нем счет (депозитный, текущий, расчетный и пр.).
Клиентом банка то или иное лицо делается в том случае, когда между ним и банком возникают деловые отношения. Юридическое или физическое лицо может не иметь счета в банке, но если он получает в нем те или иные консультации, например, по инвестициям или управлению имуществом, то банк становится клиентом и банк несет по нему ответственность.
Клиентом банка может стать другой банк.
Классифицировать клиентов банка можно по ряду критериев [27, с.47]:
По правовому статусу
юридические лица
физические лица
Клиенты – юридические лица могут быть представителями отраслей и секторов экономики, большого, среднего и малого бизнеса, разных форм собственности (государственные, акционерные, кооперативные). Клиенты – физические лица – это граждане, независимо от пола, национальности, цвета кожи, гражданства, возраста. Клиентами банка могут быть пожилые и несовершеннолетние граждане.
По реальному существованию
действительно существующие клиенты
потенциальные клиенты.
В первую группу входят клиенты, с которыми банк установил деловые отношения, во вторую – клиенты, которые в будущем могут воспользоваться банковскими услугами. Потенциально каждый экономический субъект может стать клиентом банка.
По размеру (в зависимости от величины баланса, размеров профессиональной деятельности экономических субъектов)
крупные
средние
малые
Как правило, с крупными клиентами работают крупные банки, с малыми – небольшие кредитные учреждения.
По времени начала банковского обслуживания
старые клиенты
новые клиенты.
Старые клиенты имеют длительную историю взаимоотношений с данным банком. Новые клиенты – это клиенты, с которыми у банка прежде не было деловых отношений.
По степени кредитоспособности
Клиенты подразделяются на классы. Чаще всего банки используют шкалу из пяти классов, присваиваемых клиентам в зависимости от ряда показателей, характеризующих их деятельность, в т.ч. от доходности, качества обеспечения кредита и т.п. Некоторые банки присваивают клиенту определенное число звезд от степени заинтересованности в нем.
По характеру обслуживания клиента банка
группа с традиционным обслуживанием
группа VIP – клиентов.
VIP – клиенты – это физические лица, обладающие высокими личными доходами, помещаемыми во вклад или на пластиковую банковскую карту.
Часто банки делят своих клиентов по принадлежности к отрасли народного хозяйства (промышленны, сельскохозяйственные, торговые и т.п.).
Клиенты банка формируют клиентскую базу, следовательно, можно дать определение клиентской базы банка.
Клиентская база банка – клиентура банка и потенциальные клиенты банка [39].
В современных условиях любой банк, который хочет быть современным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где качественно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиентов.
Факторы, присущие современному клиентоориентированному банку:
1. Наличие в банке клиентской политики на конкретный период.
В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как известно из науки управления, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выполнения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная клиентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения.
2. Создание и эффективная работа подразделений, профессионально занимающихся клиентской работой (отдел клиентских отношений, служба оценки качества обслуживания клиентов, отдел информационно-аналитической работы с клиентами, сектор разработки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиентов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под данную задачу подразделения, обеспеченные высококвалифицированными специалистами, соответствующей техникой и технологиями, способны сегодня эффективно решать важные задачи клиентских отношений.
В клиентоориентированном банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, – чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами при правлении банка. Иногда управление процессом создания эффективной клиентской базы банка может передаваться отделу клиентских отношений, но в этом случае процесс координации значительно затруднен.
3. Деятельность по постоянному привлечению в банк новых клиентов.
Как ни утверждают противники клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы в клиентской базе нет современного успешного финансового учреждения. Важен не спонтанный приток клиентов, которые зашли в банк, по собственному интересу и разумению, а серьезная, целенаправленная, технологически выверенная работа по поиску, нахождению и привлечению в банк нужных и успешных клиентов.
4. Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мониторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций.
Если действующие бизнес-технологии неудобны для клиента или они проигрывают своим конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответствующая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурентоспособности должна быть прописана как в клиентской политике банка, так и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов.
5. Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиентов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества современного построения алгоритма клиентской работы, так и оценка собственной работы с клиентами. Для такой постоянной оценки качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время создаются штатные подразделения. Это разумное решение руководства банков. Столь важное дело, как постоянный мониторинг качества работы с клиентами, нельзя делать эпизодически, тем более случайными, неквалифицированными специалистами. Современные клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки эффективности работы по качеству обслуживания клиентов, например, индекс удовлетворенности клиентов. О составе такого критерия, способах его замера мы поговорим чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого пристального внимания.
6. Обеспечение реальных прав клиента в банке (помимо имеющихся договорных отношений).
Полезна разработка и реализация кодекса прав клиента (как минимально возможный вариант – создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента – не ходить по кабинетам и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, документы, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаговременно получить нужную информацию, принять участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его правления), высказать свои соображения и быть услышанным. Такой элемент демократизации банковской деятельности отвечает современным тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень клиентских отношений, повышает имидж банка и его руководства.
7. Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи, как с внешними, так и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве банков не решена организационная проблема продаж – не ясно, кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к примеру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или специально созданные для этой работы профессиональные службы. Такая неопределенность дорого сказывается на эффективности самих продаж. Право на жизнь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вариант – смешанный, когда одни подразделения банка (кредитный, валютный отделы) занимаются самостоятельно, а другие (например, отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту функцию продаж специализированному подразделению. Важно четко определиться в конкретном выборе варианта и достойно организовать работу по выбранному варианту с анализом эффективности продаж, ответственности за эту работу конкретных лиц, управлению компетенциями продавцов и другими аспектами.
8. Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих коммуникаций).
Развитие коммуникаций банка с клиентами – это развитие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Личные контакты руководства банка с различными группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и пожелания клиентов. Полезно издание бюллетеней для клиентов, развитие интернет-коммуникаций и любых других видов коммуникаций.
9. Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе развитие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами.
Умение работать профессионально с каждым из выделяемых сегментов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами.
10. Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансовой деятельности. Понятны действия с клиентами классическими финансовыми методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако помощь клиентам в обеспечении их коммерческой деятельности другими, нефинансовыми методами – консультированием, обучением, информационным обеспечением, юридическим сопровождением, другими формами поддержки – не менее важна в формировании лояльности клиента банку.
11. Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на любом участке) действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов подразделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресовками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении. Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе с клиентами, характерными и присущими как банку в целом, так и его отдельным подразделениям. Главное – внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка.
12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентированного предприятия.
Наличие вышеперечисленных факторов – необходимое и вполне достаточное условие успешной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы – от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим, всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов (принципов) этой деятельности. Однако должно быть очевидно стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банковских структур, успешно показывающих в действии (причем на достаточно высоком профессиональном уровне) подходы к построению своей клиентоориентированной структуры. Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами – наличие специальных программ работы с ними.
В английском банке Barclays используется программа «Lending Advisor», проводящая мониторинг обязательств клиентов сектора малого бизнеса. Швейцария, Швеция, ФРГ и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы оценки индекса удовлетворенности клиента, где оцениваются лояльность клиента банку, развитие системы коммуникаций банка с клиентом.
Многие зарубежные банки успешно решили важную задачу (до сих пор нерешенную российскими банками) – тщательно продуманное информирование клиента (как действующего, так и потенциального) по направлениям деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической информации, доступной для клиента; о работе специальных служб банка, целью которых и является информирование клиентов – от работы представителя такой службы в офисе на встрече клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка. Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских банков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с клиентами подразделений банка за истекший год регулярно проводит специальные совещания, имеющие свой регламент. Они проводятся на всех уровнях управления (от операционных работников до правления банка); каждый уровень дает свои выводы и анализ состояния дел с клиентами.
Характерно, что операционные работники здесь имеют свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в финансовой области, так и нефинансовой – консультирование, подбор партнеров и пр.).
Зарубежные банки внимательно относятся к отбору, оценке и мотивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях банки нуждаются в специалистах, умеющих работать в рыночных категориях, привлекать внимание клиента к оказываемым банком услугам, выступающих и в качестве квалифицированных продавцов этих услуг, т.е. в людях с навыками предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение эффективно решать проблемы, связанные с потребностями клиентов. Специалисты, обладающие подобной квалификацией, пользуются большим спросом на рынке труда. Основная модель поведения: ошибки – это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычайным ситуациям и потерям. Хуже ошибок – бездействие и нежелание понимать бизнес клиента.
Важно и то, что в работе с клиентами меняется и структура банков. Вместо старых пирамидальных структур применяются одноуровневые структуры, когда команды экспертов концентрируют свои усилия на конкретном клиенте или его финансовом решении. В ответ на запросы рынка такие команды быстро меняют свой состав, поэтому их члены приобретают богатый опыт, позволяющий им уже мыслить в масштабе всего банка. Интересна и практика работы российских банков по развитию своей корпоративной клиентской базы.
Любопытно оценить позицию клиентов по их отношению к банковской современной деятельности. Вот какие выводы сделаны на основании анализа, проведенного журналом «Компания»:
На первом месте у клиента стоит вопрос надежности банка, в котором он держит свои счета и обслуживается. Клиенты очень внимательно следят за публикациями в газетах о «своем» банке, крайне нервно воспринимают задержки платежей, провалы в связях с банком, очень ценят уверенность в характере взаимодействия с клиентом, как руководителя банка, так и непосредственных исполнителей, операционных работников. Клиента интересует набор банковских услуг и быстрота расчетов, поскольку на этом во многих фирмах и строится весь бизнес. Клиенты отмечают устойчивость и надежность средних и мелких банков. Высокой репутацией клиентов пользуются банки, ищущие и находящие вместе с клиентом приемлемые залоговые схемы под кредиты (по мнению многих клиентов, депозит или товар, запертый на складе банка, превращают кредит в бессмыслицу).
Российские банки, всерьез занимающиеся клиентской базой, имеют четко разработанные целевые задачи и критерии успешности в этой работе, а также организационные механизмы, реализующие эти целевые установки. Речь идет о разработанных в Альфа-Банке, Газпромбанке, Уралсиббанке, Доверительном инвестиционном банке (ныне банк «Траст») и некоторых других структурах документов «Клиентская политика банка на текущий год», «Положение о Комитете при Правлении Банка по работе с клиентами», а также их успешной реализации.
Банки имеют ряд интересных нововведений в своей работе с клиентами. Так, Банк развития и реконструкции (информация Председателя Правления С. Севрюгина) предлагает уникальную для российского рынка программу «Сертификат качества», предусматривающую право клиента на возврат суммы удержанных банковских комиссий, если его не устроит качество обслуживания в банке.
Московский кредитный банк ввел систему, позволяющую клиенту начинать сотрудничество с банком с получения кредитной линии без обязательного «стажа» работы клиента с банком по расчетному счету.
Банк «Платина» активно использует при наращивании клиентской базы рекомендации своих клиентов. Председатель Правления МКБ А. Донских говорит: «Чаще всего действующие клиенты приводят в банк своих партнеров». СДМ-банк практикует для своих клиентов издание календарей, информационных бюллетеней. Альфа-банк в работе с привилегированными клиентами (VIP-клиентами) использует практику разделения у себя обязанностей по развитию клиента и организации работы по ведению счетов. Менеджер, отвечающий за развитие клиента, это стратег, понимающий суть бизнеса клиента, способный предложить выгодные для данного клиента финансовые схемы, разумно управляющий ресурсным потенциалом клиента. Техническая часть организации успешных потоков лежит на менеджере счета VIP-клиента.
На рынке банковских информационных технологий появился клиентоориентированный продукт. Компания «Про-Инвест Информационные Технологии», лидер рынка аналитических программ и производитель популярного Project Expert, предложила рынку новый Sales Expert. Он позиционируется как система управления взаимоотношениями банка с клиентами – CRM (Customer Relationship Management). Системы класса CRM -«последнее слово» рынка программного обеспечения – рассчитаны на компании, для которых послепродажное обслуживание и длительное сотрудничество с заказчиками – условие успеха на рынке. Потребителям также представлена система Clientele 7.0, продукт американской Epicor Software, русифицированный Platinum Software [34, с.15]. Однако американская программа относится к иному ценовому сегменту. Программа «БОСС-коммерсант» компании «АйТи» не относится к тиражируемым и рассчитана на индивидуальное внедрение Sales Expert содержит функции анализа клиентской работы (например, анализ причин неудачных контактов с потенциальными клиентами), автоматизации выборок и группировки сведений по интересующему вопросу (региональные или отраслевые продажи, количество или процент неудачных сделок за определенное время и т.п.). Однако для эффективного использования этой программы, по мнению руководителя отдела продаж «Про-Инвест ИТ» Елены Тарасовой, предприятию необходимо иметь профессиональную команду продавцов и продуманную сбытовую политику [34, с.16].
Главный недостаток многих банков при организации работы с клиентской базой – отсутствие управляемости этой базой. Причем база должна рассматриваться как обычный объект управления, необходимо прогнозировать и планировать ее развитие; определять приоритеты, ресурсы, сроки изменений; заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов по изменению базы; создавать оптимальную организационную структуру; прописывать соответствующие технологии, решать вопросы мотивации участников данного процесса, создания системы контроля.
Во всей системе управления клиентской базой есть один ведущий принцип, без которого невозможны серьезные улучшения в работе с клиентами и немыслимо качественное управление. Речь идет об информационном обеспечении процесса создания и управления качественной клиентской базы банка; о наличии аналитичности в действиях всех ее управляющих органов. Особое внимание к этому принципу обусловлено:
– необходимостью знать реально число фирм, организаций, частных лиц, довольных или недовольных своим взаимодействием с банком в качестве клиентов. По оценке консалтинговой фирмы IMD (исследование 2003 г.), из 15% клиентов, недовольных обслуживанием в конкретном банке, 10% никуда не жалуются, но их недовольство вызывает значительные потери реальных и потенциальных клиентов (по мнению этой фирмы, до 10 отрицательных отзывов на одного недовольного и не жалующегося клиента). Незнание этой довольно опасной группы клиентов ведет к потерям в клиентской базе, потерям в бизнесе;
– обязанностью руководства этим направлением работы знать реальную ситуацию на рынке, чтобы планировать привлечение успешных клиентов. И здесь важны различные источники информации: статистические (какие компании имеют по итогам работы наивысшую прибыль); инсайдерские экономико-политические (кто из серьезных держателей “пакета” клиентов может банкротиться или испытывать проблемы экономического характера); личностные (кто из клиентов недоволен взаимодействием с банком и готов уйти в “другие объятия”);
– пониманием, какие звенья внутренней цепочки работы с клиентами банка не срабатывают, грозят повлиять на состав клиентской базы и приводят к серьезным неприятностям.
Все это требует анализа внутренней составляющей работы с клиентами (конкурентность технологий, квалификация персонала, системы мотивации и др.).
Принципы построения системы управления [43]:
информированность клиента
Какими же путями можно решить проблему информированности и аналитичности в работе с клиентами? Ответ прост: желательно, внутри подразделения, занимающегося в банке клиентскими отношениями, иметь свою собственную службу (сектор) информационно-аналитической работы. Имея небольшой штат профессиональных специалистов (в пределах 3-5 чел.), она сможет обеспечить данное направление необходимой внешней и внутренней информацией. Этой же службе желательно вменить в обязанности и работу по анализу содержания клиентской работы – от наличия досье клиентов до расчета прибыльности VIP-клиентов.
В случае невозможности создания службы внутри клиентского подразделения остается вариант взаимодействия данного подразделения со службами информационно-аналитического профиля, уже имеющимися в банке. Секрет удачного взаимодействия с существующими службами в банке прост – четкие должностные инструкции плюс хорошие личные отношения сотрудников и руководителей, взаимная поддержка и помощь.
взаимодействие банка с клиентом
Никакой отдельно отшлифованный элемент работы с клиентом не даст нужного эффекта, если не работают (или работают очень слабо) все остальные. Самый профессионально подготовленный менеджер по работе с клиентами мало чего стоит, если не работают также профессионально и другие его коллеги – специалисты по рекламе, продажам, информатике и иным направлениям клиентской деятельности. Одно грубое слово при входе в банк может оттолкнуть клиента.
Важны уровень профессиональной подготовленности и прописания технологических приемов работы, дух полного понимания всеми сотрудниками банка особенностей работы с клиентами и постоянное желание помочь клиенту в решении его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других подразделений банка (по отношению к тому отделу, куда он обратился), но если в банке торжествует дух особого отношения к клиенту, эти возможности могут быть реализованы на пользу обеим сторонам.
Принцип тотальности должен затрагивать и конструкцию “вертикали власти”, т.е. не может быть успешной в банке работа с клиентами, если все уровни управления банка, все ее начальники не будут работать в унисон, находить часто неформальные, небюрократические способы взаимодействия, видя одну общую конечную цель – удовлетворение клиента от взаимодействия с банком.
Здесь мы выходим на проблему субъекта управления формированием клиентской базы.
формированием клиентской базы
Организует работу с клиентской базой правление банка. Однако часто банки создают для этих целей специальный комитет по работе с клиентами (или по клиентским отношениям). Такой комитет существенно помогает руководству банка в организации столь тонкой работы, как клиентские отношения.
Ниже в иерархии управления стоят профессиональные клиентские подразделения (отдел клиентских отношений, сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определить функции по работе с клиентами всем подразделениям банка, четко прописав их в должностных обязанностях и положениях об этих подразделениях.
Особо стоит отметить проблему качества управления. Качественное управление клиентской базой банка предполагает:
– определение на каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведение их до каждого конкретного исполнителя (что часто забывается!);
– наличие совершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов;
– решение задач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;
– умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;
– грамотное управление со стороны руководителей данного направления. Важны методы и стиль работы высшего руководства, правильное определение прав и полномочий руководителей более низкого уровня. Общемировая тенденция в управлении – максимально возможная передача прав и полномочий с высших уровней управления на средний пока мало приживается в российских условиях, где все еще преобладает авторитаризм в принятии управленческих решений в хозяйствующих субъектах;
– регулярную оценку этого качества.
Если руководитель данного направления через год работы не дает запланированного результата, должна быть произведена объективная оценка причин такого результата – слабая работа руководителя, или это проблемы другого плана – нереальность планов, нехватка ресурсов, форс-мажорные или другие обстоятельства. По разным причинам (чаще субъективным) в России редко оцениваются возможности того или иного подразделения банка и редко задачи ставятся с учетом реальных возможностей данного коллектива. Не имея четкой цели, трудно спрашивать за ее исполнение.
Исходя из сказанного, можно сделать следующие выводы:
1. Действующий комитет по работе с клиентами должен быть авторитетным органом и это определяется:
а) уровнем руководителя данного комитета (на наш взгляд, не ниже первого заместителя Председателя Правления);
б) полномочиями комитета. Если комитет решает серьезные вопросы (а к ним априори относятся вопросы распределения ресурсов, оценки работы, выделения приоритетов и их разрешение и т.п.), то успех дела обеспечен.
2. Отдел клиентских отношений может быть в разном составе (по количеству сотрудников) – все зависит от банковских корпоративных правил. Важно иметь в его составе прежде всего профессионалов и сохранить указанные в таблице за отделом функции – привлечения клиентов, работы с VIP-клиентами, организации продаж, оценки качества обслуживания и пр. Причем не важно, сколько людей занимаются в отделе тем или иным делом – пусть даже один человек ведет проблему, важно выделить эти функции и пытаться их решать в рамках наличия средств и возможностей в максимально возможных объеме и качестве, отслеживая динамику изменений и предлагая руководству банка свои соображения по улучшению дела.

1.2. Клиентская политика банка

Любая современная коммерческая структура, которая хочет не только выжить на рынке, но и иметь определенное развитие и рост прибыли, на наш взгляд, должна иметь в своем арсенале документ, который определяет основные цели, параметры, условия изменений, систему управления, координации усилий других служб и отделов по развитию эффективной клиентской базы, т.е. то, что мы называем клиентской политикой банка. Мы относим такой документ к ряду важнейших стратегических документов банка, таких как кадровая политика, бизнес планы подразделений, политика в области тарифов, разработка и реализация которых является свидетельством грамотного ведения бизнеса и принадлежности банка к числу современных и успешных компаний.
В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка относится к числу стратеги

Заказать эту работу прямо сейчас
Посмотреть другие готовые работы по предмету МАРКЕТИНГ