диплом Разработка и реализация стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок (id=idd_1909_0000757)

Тема: «Разработка и реализация стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок»

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления 7
1.1. Понятие и значение стратегического управления 7
1.2. Факторы влияющие на процессы стратегического управления 13
1.3. Необходимость и особенности выхода компании на внешний рынок 26
Глава 2. Основные этапы разработки стратегии выхода компании на внешний рынок 36
2.1. Стратегический анализ как необходимое условие разработки стратегии 36
2.2. Альтернативные стратегии работы компаний на внешнем рынке 56
2.3. Факторы влияющие на выбор стратегии выхода на внешний рынок на примере компаний 70
3. Особенности и проблемы реализации стратегического выхода российской компании на внешний рынок 82
3.1. Разработка стратегических проектов организации внешнеэкономической деятельности компании 82
3.2 Проблемы осуществления деятельности компании за рубежом 97
3.3 Контроль как необходимое условие реализации стратегии 100
Заключение 106
Библиографический список 109

Введение

Актуальность исследования. Международные сделки связаны обычно с большими затратами времени и ресурсов, со сложными логистическими решениями, требуют знания не только национального, но и иностранного законодательства. Это особенно трудная задача для компаний, которые работают только на внутреннем рынке. Но, несмотря на все трудности, выход на внешние рынки является одним из условий успеха современного предприятия в условиях жёсткой международной конкуренции.
Российские компании часто недооценивают риски и потенциальные проблемы и переоценивают собственные силы и те ресурсы, которые они готовы инвестировать в развитие своих международных продаж.
Стратегическая значимость внешнеэкономического комплекса для российской экономики все более возрастает, следовательно изучение проблем стратегического управления промышленными предприятиями, входящими в данный комплекс, весьма актуально и имеет большое народнохозяйственное значение. От того, насколько эффективным будет это управление, в конечном счете зависит успешное функционирование отечественных предприятий на внешних рынках в долгосрочной перспективе, в том числе предприятий обрабатывающей промышленности, многие виды продукции которых, к сожалению, по-прежнему неконкурентоспособны на мировом рынке.
Прежде всего, следует отметить высокую стоимость продукта, предлагаемого на внешние рынки. На сегодня, за редким исключением, отечественные предприятия не могут предложить товар по цене, за которую его готовы покупать в других странах. Зачастую сами предприятия не могут чётко определить конкурентные преимущества своей продукции. Нередко российские производители предлагают на внешний рынок ассортимент, которым они успешно торгуют на родине. Но рынок каждой страны индивидуален, и то, что хорошо продаётся в России, может быть абсолютно не востребовано на рынках других стран.
Большая проблема – дефицит квалифицированных кадров, способных заниматься внешнеэкономической деятельностью. Это и отсутствие навыков английского или языка страны проникновения; и отсутствие знания местного менталитета, культуры и других факторов, которые влияют на процесс продаж в каждой отдельной стране; и неумение работать с партнёрами и способствовать развитию партнёрских отношений, и многое другое.
Отсутствие грамотной стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок часто оборачивается неверным выбором потенциальных рынков присутствия, другими существенными просчётами. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выбранная к рассмотрению тема достаточно актуальна.
Степень разработанности проблемы и анализ литературы и других источников информации, на базе которых подготовлено исследование.
Исследование вопросов разработка и реализация стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок постоянно обсуждается, как практическом, так и на теоретическом уровне.
В процесс работы по теме магистерской диссертации были использованы труды таких зарубежных специалистов в области внешнеэкономической деятельности предприятия, как А. Бэнш, А. Вайсман, Ф. Котлер, Ж. -Ж. Ламбен, Р. Льюис, С. Маджаро, М. Портер, Ли X. Радеба, Р. Сэндхасен, К. Шмиттгофф и др., а также отечественных исследователей: E.H. Голубкова, A.C. Комаров, Р. Б. Ноздрева, Н Э. Пивоваров, А. И. Татаркина, В. М. Шумилов. Не смотря на то, что большая часть рассматриваемых ими проблем анализируется подробно, стратегические основы создания и оптимальной реализации потенциала российских компаний на зарубежных рынках по прежнему остаются изученными не достаточно, в связи с постоянными изменениями во внешнеэкономическом и внешнеполитическом пространствах.
Цель выпускной квалификационной работы – обобщение и дескриптивный анализ информации о стратегиях выхода ряда активных российских компаний на зарубежные рынки.
Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:
1. раскрыть понятие и сущность стратегии, как фактора развития компании;
2 выделить факторы, влияющие на процессы стратегического управления;
3 определить необходимость и значение выхода компании на внешний рынок;
4. рассмотреть основные этапы разработки стратегий выхода компаний на внешний рынок на конкретных примерах;
5. провести анализ реализации стратегий выхода компании на внешний рынок на конкретных примерах.
Объектом исследования являются российские компании, планирующие выход на зарубежные рынки.
Предметом исследования выступают процессы разработки и реализации стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок.
Положения, выносимые на защиту:
1. Внешнеэкономическая экспансия российских компаний выступает продолжением деловой практики, которая обеспечивает им успешную деятельность на внутреннем рынке.
2. Эффективность выхода на зарубежные рынки во многом определяется правильным выбором варианта стратегии.
3. Преобладающей формой стратегии выхода на зарубежные рынки является экспорт, что подтверждает нахождение отечественных компаний на первоначальных этапах интернационализации. Это взаимосвязано с тем, что многие из них придерживаются стратегии «расширения горизонтов», т.е. занимаются продвижением продукции, которая имеет успех на российском рынке, за рубежом.
4. Вопреки сложившейся негативной конъюнктуры для зарубежной экспансии, малозначительной государственной поддержки, зачастую используемой зарубежными конкурентами, российским компаниям удается реализовывать ряд конкурентных преимуществ: репутацию технологического превосходства мирового уровня в отдельных отраслях, емкость и сложность внутреннего рынка для выхода на самые сложные и перспективные рынки.
Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке и реализации стратегии выхода российской компании на зарубежный рынок.
Апробация результатов исследования проведена в ОАО «Кузбасразрезуголь» – крупнейший российский производитель технологического оборудования для газовой, нефтяной и нефтехимической отраслей промышленности.
Структура и объем диссертации. Магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1. Понятие и значение стратегического управления

Внедрение практики устойчивого развития на российских предприятиях – совершенно новое явление и зачастую на практике возникает ряд сложностей при осуществлении данного процесса. Cогласно рейтингу SKOLKOVO IEMS, основанному на расчете композитного индекса устойчивого развития, принимающего во внимание четыре измерения устойчивого развития (экономическое, экологическое, социальное и управленческое), Россия занимает 100-е место среди 142 стран, входящих в рейтинг, и имеет самый слабый управленческий профиль в блоке БРИКС.
Так, несмотря на наличие политики и целевых показателей в области устойчивого развития, стратегия устойчивого развития сформирована лишь у незначительной части российских предприятий.
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Рыночная система базируется на принципе экономической целесообразности, т.е. стремится достичь максимального результата при минимальных затратах. Стратегическое управление это системой действий, необходимых для достижения поставленных целей, часто в условиях ограниченности ресурсов.
Ученые представили несколько конструктивных определений стратегическому управлению. Один из основоположников российской школы менеджмента О. С. Виханский, определяет стратегическое управление, как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».
Американский специалист (российского происхождения) по стратегическому планированию промышленными корпорациями И. Ансофф определяет такое управление как ряд этапов, связанных с обеспечением работы предприятия в долгосрочной перспективе. Разработка качественной стратегии предприятия требует комплексного стратегического анализа современного состояния внешней и внутренней среды и перспектив его изменения».
Известный голландский экономист Х. Виссема под «стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».
Следовательно, речь идет о своевременности принимаемых решений работниками организации, которые ориентированы удовлетворить запросы внешней среды. Объектами стратегического управления являются предприятия и организации, зоны предприятия и его хозяйственные подразделения.
Цель стратегического управления состоит в определении основных направлений развития организации (компании) на долгосрочный период, позволяющих ей выстоять или достичь успеха в условиях жесткой конкурентной борьбы внутреннем и мировом рынке.
Основу стратегического менеджмента составляют ориентированные на будущее стратегические управленческие решения, которые закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. Стратегические решения – это управленческие решения, ориентированные на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряженные со значительной неопределенностью, так как учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; и наконец, связанные с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь весьма серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления, а нижестоящие уровни осуществляют функции поставщиков информации для стратегического управления.
Рыночная экономика формирует и свойственный ей тип личности – энергичный, творческий, инициативный, способный к риску и принятию на себя ответственности.
Можно выделить 5 принципов системы стратегического управления организацией – рис..1.
Разработка стратегий в компании может происходить несколькими способами: синхронно либо поэтапно на разных уровнях.

Принципы:


Научность. Этот принцип необходимо сочетать с творческим подходом. Процесс управления требует от управленца креативности и всесторонних знаний. Невозможно заранее просчитать все возможные изменения на рынке, а потому важно уметь быстро находить требуемые решения и применять индивидуальный подход к каждой ситуации.


Целенаправленность. Этот принцип реализуется через постоянное наличие основополагающей цели, на достижение которой направлена деятельность предприятия.


Гибкость предусматривает возможность внесения поправок в разработанный план действий, как только изменится ситуация на рынке или во внешней околофункциональной среде.


Единство стратегических программ и задач. Деятельность предприятия во всех сферах должна быть согласованной и скоординированной. Более того, для гармоничного развития компании важно устанавливать тесную связь между стратегической работой всех филиалов организации.


Создание условий, в которых возможно воплотить в жизнь выработанную стратегию. Мало создать программу, нужно подготовить условия для ее реализации, а именно: сформировать сплоченную организационную структуру, действенную систему поощрений, усилить результативность системы руководства.


Рис. 1. Принципы системы стратегического управления организацией

Для примера стоит рассмотреть этот процесс на каждом из трех уровней. (рис.2) На первом уровне властные полномочия на корпоративном уровне стратегического управления организацией находятся у руководящего звена, которое вправе принимать значимые решения по выбору политики развития. 
















Рис. 2. Уровни разработки стратегии

Также в функционале этих руководящих лиц находятся определение целей и задач, выбор направлений работы, распределение ресурсов и разработка стратегий Стратегическое управление организацией на этом уровне охватывает в том числе денежную сферу и организационную систему. Цели стратегического управления предприятием на корпоративном уровне могут варьировать и быть направлены, к примеру, на открытие филиалов за границей или в оффшорных зонах.
На втором уроне самыми распространенными вопросами в области этой стратегии являются следующие. Необходимо ли производить товары, сходные с теми, что производят конкурирующие фирмы? Каким образом и как сильно стоит проводить модернизацию всей организации и используемого ею оборудования? Из каких источников и каким способом будут привлечены инвестиции и иные денежные средства в бизнес? Стоит ли генерировать накопления из числа неперенаправленного финансового потока на перспективу? Насколько важно для предприятия занимать лидирующие позиции в области технологий? Цели стратегического управления на данном уровне направлены на повышение конкурентоспособности фирмы. В рамках достижения целей предусматриваются расширение ассортимента товаров и услуг, формирование маркетинговой и аналитической служб и прочее.
На третьем уровне данные для формирования стратегии, процессе ее реализации и результативности поступают из финансового отдела. В целом на оперативном уровне разрабатываются основания и способы достижения поставленных целей. К ним относятся, например, распоряжение автоматизировать операционный процесс или ввести систему работы в условиях мультизадачности.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2. Факторы влияющие на процессы стратегического управления

При осуществлении стратегического управления необходимо определять факторы, которые способны повлиять на формирование и реализацию стратегии. Это факторы внешней и внутренней среды, эффективное использование которых позволяет минимизировать риски, воспользоваться возможностями, стать более конкурентоспособным и так далее.
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.


Рис. 3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Эффективное стратегическое управление компанией предполагает использование ситуационного подхода. В контексте настоящей магистерской работы такой подход выражается определенными комбинациями различных факторов, оказывающих возмущающее воздействие на рассматриваемый объект исследования. С учетом такой постановки задачи, возникает необходимость систематизации наиболее значимых факторов влияния.
В настоящее время по данному направлению исследования накоплен определенный теоретический и практический опыт). Однако необходимо отметить, что полученные в данной области результаты часто не отражают специфику функционирования конкретного целевого рынка и конкретной компании, ведущей деятельность на этом рынке. Формируя авторскую позицию по данному вопросу в качестве критериев систематизации факторов, автор предлагает использовать: «Характеристика уровня»; «Возможность управления»; «Возможность прогнозирования». Такой подход обладает рядом достоинств:
– позволяет комплексно проанализировать факторы влияния, оценив взаимосвязь между ними на различных уровнях;
– хорошо согласуется с результатами, полученными в первой главе работы;
– дает возможность экспертной оценки влияния на стратегию компании факторов, входящих в классификацию.
Характеристика уровня. По уровню принадлежности к среде компании все факторы можно разделить на группы: макросреда (внешнее макроокружение; внешнее микроокружение); микросреда.
К основным факторам внешнего макроокружения, которые косвенно влияют на стратегию компании относятся:
• стадия делового цикла – проявляется в изменении уровня экономической активности различных субъектов рынка, а также в чередовании отдельных фаз делового цикла (оживление; подъем; спад; кризис; депрессия). Данные процессы оказывают свое влияние на деятельность любой компании;
( уровень иммиграции и эмиграции населения (страны Балтии; страны Северной Европы и др.) – оказывает соответствующее взаимное влияние на экономику стран, входящих в то или иное экономическое объединение (страны Европейского Союза). Кроме того, провоцирует отток квалифицированной рабочей силы из Эстонии;
( уровень развития научно-технического прогресса (НТП) – проявляется через организацию научных исследований, появление в различных секторах экономики инновационных технологий, стимулирующих всех участников рынка к созданию и продвижению на соответствующие целевые рынки новых (инновационных) продуктов. К факторам внешнего микроокружения, влияющим на управляющую и управляемую подсистемы компании, относятся:
( коммерческие партнеры – клиенты, поставщики, кредиторы, собственники имущества компании и др.;
( демографическая структура населения – удельный вес различных групп населения (взрослые; дети; пенсионеры; мужчины женщины) в общей его численности. Существенно влияют на рассматриваемый целевой рынок (рынок наружной рекламы Эстонии);
( внешняя стратегическая гибкость – способность компании к диверсификации своей деятельности и своевременное предложение клиентам новых (инновационных) рекламных продуктов (для минимизации негативного влияния сопутствующих рисков).
Факторы микросреды находятся под непосредственным управлением руководства компании, а сила их влияния на результаты деятельности может быть изменена посредством управленческих решений, исходящих от руководства: маркетинг и сбыт; оказание услуг и финансы; организационная структура управления. С точки зрения возможности управления (второй классификационный критерий) факторы, влияющие на стратегию компании, можно разделить на управляемые и неуправляемые.
К управляемым факторам относятся:
( квалификация персонала – одна из основных причин сравнительно низкой эффективности бизнес-процессов любой компании. Решение этой проблемы возможно через привлечение нужных специалистов извне или путем повышения квалификации собственного персонала компании;
( активность потребителей – предполагает использование гибких коммерческих схем работы, обеспечивающих разумный компромисс экономических интересов всех участников процесса;
( уровень безработицы и инфляции – отсутствие мониторинга указанных макроэкономических факторов негативно сказывается на стратегии компании через ухудшение финансового состояния. К неуправляемым факторам автор работы предлагает отнести:
( достижения в технике и технологии – создают научно-технический фундамент для продвижения на рынок и монетизации инновационных продуктов. Изменения в технике и технологии носят скачкообразный характер, что делает практически невозможным процесс управления ими;
( свобода ведения бизнеса – может быть оценена по величине иностранных инвестиций в рассматриваемый рынок (рынок наружной рекламы) или его участников (различные компании). В реальности – это фактические предпочтения и склонность иностранных инвесторов к финансовым вложениям, а, значит, представляет собой ориентир и для других субъектов рынка, заинтересованных в продаже своих услуг;
( законодательство в сфере деятельности – корректировка нормативноправовых документов в области налогообложения инновационных проектов. При этом одновременно решается ряд важных для экономики задач: стимулируются компании, которые хотят предложить рынку тот или иной инновационный продукт, но испытывают трудности с финансированием проектов в полном объеме; осуществляется имиджевая поддержка компаний, делающих ставку на оказание инновационных рекламных услуг; С точки зрения возможности прогнозирования (третий классификационный критерий) факторы, оказывающие влияние на стратегию компании, могут быть разделены на прогнозируемые и непрогнозируемые. К прогнозируемым относятся:
( состояние конкурентной среды – прямые и косвенные конкуренты, которые предлагая клиентам аналогичные услуги вынуждают компанию предпринимать упреждающие меры. Эти меры являются мощным стимулом в изменении структуры бизнес-процессов компании;
( состояние рынка наружной рекламы – выражается в предпочтениях клиентов и как следствие отражается на их потребительском поведении. Важным моментом в здесь является уровень платежеспособности клиента;
( уровень оплаты труда в государстве – может быть спрогнозирован с определенной долей вероятности, а, следовательно, он влияет и на темпы изменений в области управления бизнес-процессами компании. К основным факторам, которые, по мнению автора, не поддаются прогнозированию (или погрешность оценки их будущего состояния очень велика) относятся: нестабильность внешней среды; качество предпринимательского климата; стихийные бедствия.
Результаты исследования факторов, влияющих на эффективность стратегии компании, позволяют автору сделать следующие выводы:
( между рассмотренными факторами, которые предлагается объединить в уточненную классификацию, существует тесная взаимосвязь;
( взаимное влияние факторов друг на друга может проявляться опосредованно (через другие факторы). Например, фактор «уровень развития экономики» одновременно относится к макросреде и может быть спрогнозирован.
Анализируя полученные результаты (см. приложение 6) можно сделать следующие выводы:
( наибольшее влияние на эффективность стратегии компании оказывают: квалификация персонала и нестабильность внешней среды;
( маркетинг и сбыт; организационная структура управления; законодательство в сфере деятельности; состояние конкурентной среды – факторы влияние которых достаточно серьезно поэтому специалистам компании необходимо осуществлять систематический их мониторинг;
( воздействие остальных факторов на устойчивость стратегии, которую реализует компания, имеет среднюю и ниже степень влияния, а, следовательно, не способны оказывать серьезные возмущающие воздействия на рассматриваемый объект.
Проанализировав основные факторы, можно выявить 9 причин, которые говорят о кризисе на предприятии:
– Стихийные катастрофы. Землетрясения, извержения вулканов, наводнения, лесные пожары обычно относят к форс-мажорным обстоятельствам, над которыми человек не имеет власти.
-Аварии на производстве. Это критические ситуации непосредственно на предприятии: возгорания, поломки оборудования, нарушения энергоснабжения. Они могут влиять на работу компании кратковременно, задерживая выполнение определенных задач, а могут приводить к кризису. Средства массовой информации активно реагируют на аварии, поэтому они могут быть губительны для репутации компании.
– Неуспех нового товара. В сравнении с двумя предыдущими, эта причина кризиса на предприятии кажется незначительной. Но она может быть довольно опасной. Если новый продукт, в который компания вложила все ресурсы, не востребован рынком, то масштаб критической ситуации зависит от быстроты принятия управленческих решений и от работы менеджеров над альтернативными планами получения прибыли.
-Кризис из-за неправильной работы с общественностью. Если в критический период компания неверно строит свои внешние связи, то это может привести к вторичному кризису – потерям прибыли, уходу важных кадров, ухудшению имиджа, хаосу в структуре. Чаще всего такие ситуации возникают как следствия или спутники аварийных кризисов.
-Конфликт между сотрудниками и руководством. Если между сотрудниками организации и руководящим звеном возникает конфликт, это может привести к кризису на предприятии. Например, работники бойкотируют процесс производства, устраивают забастовку, если руководство относится к ним слишком жестко. В этом случае предприятие может остановиться полностью. Враждебность между рядовыми и управляющими кадрами может стоить компании слишком дорого, поэтому задача кризис-менеджмента – избегать подобного ухудшения взаимоотношений.
-Недостатки управления. Критические ситуации опасны своей непредсказуемостью. Обычно кризис на предприятии возникает из-за того, что компания следует неверному плану, но ошибки в нем раскрываются уже после наступления кризиса. Руководство компании, осуществлявшее стратегическое планирование, вынуждено отвечать за то, что не смогло запланировать все и предвидеть все возможные угрозы. Кроме того, одна критическая ситуация может быть последствием другой, возникать из-за ошибок в регулировании спроса, а также из-за макроэкономических, политических и социальных процессов, которые влияют на развитие компании.
-Криминальные события. Подобные ситуации весьма распространены в ряде отраслей бизнеса (туризм, банковское дело, авиаперевозки). Они могут в одночасье разрушить репутацию компании. К ним относятся захват заложников, ограбление, террористическая акция и т. д.
-Смена руководства. Случается, что компания развивалась только благодаря своему руководителю. Если такой значимый и незаменимый человек вынужден уйти, это может стать причиной кризиса на предприятии. Подобного развития событий можно избежать, если заранее создавать резерв руководящих кадров.
-Враждебные слияния. Когда монополист поглощает мелкую компанию в ходе конкуренции, это приводит к кризису: поглощенная компания терпит убытки, теряет репутацию и зачастую определенный процент руководящего состава. Существует 4 стадии кризиса на предприятии, которые существенно влияют на осуществление стратегического управления (рис.4).
Непосредственно при выборе стратегии менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия:
1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды.

1. Потенциальный кризис.

Развитие этого процесса начинается с простой нехватки определенного ресурса в компании. В момент, когда организация сталкивается с недостатком ресурсов (любых), превращение этой ситуации в критическую возможно, но еще маловероятно. Такие моменты возникают в любой организации, потому что всякая экономическая система вынуждена работать в условиях ограниченности ресурсов. Но если эта ограниченность не оказывает непосредственного негативного влияния на работу организации, то кризис находится на стадии потенциальности.


2. Латентный, или скрытый, кризис.

На этой стадии ряд факторов извне или изнутри компании начинает постепенно и скрытно разрушать ее деятельность. Это деструктивное воздействие кризиса на предприятии относится пока что не к текущему состоянию компании, а к ее потенциалу. Специалисты называют латентный кризис стратегическим и начинают говорить о нем тогда, когда возможности компании для развития оказываются ограниченны или исчерпаны, а новых не предвидится. В общем виде основная причина стратегического кризиса – это ошибки руководящего звена компании. Кризис возникает, если руководство не смогло найти верных ответов на жизненно важные для компании вопросы.


3. Острый преодолимый кризис.

Разрушительное действие кризиса на предприятии становится ощутимым. Организация начинает чувствовать его непосредственно. Но ее сопротивляемость и потенциал еще достаточно высоки, поэтому критическую ситуацию можно преодолеть. В рамках этого этапа выделяют два субэтапа: кризис результата и кризис ликвидности.
Кризис результата также называют тактическим, или оперативным, кризисом. К его проявлениям относятся снижение доходов компании, сокращение числа сотрудников и др. Все эти события, развиваясь и накладываясь друг на друга, ведут компанию к кризису ликвидности. Его можно обнаружить по тому, что у компании растет кредиторская задолженность, ухудшаются показатели ликвидности и финансовой стабильности.


4. Острый непреодолимый кризис.

Если компания не смогла преодолеть острую критическую ситуацию, то она переходит на последний этап развития. Этот этап заканчивается ликвидацией компании. Острый непреодолимый кризис – это ситуация, при которой компания настолько ограничена в ресурсах, что не может далее функционировать. Для того чтобы выйти из этой ситуации, нужно приложить больше усилий, чем компания может себе позволить. На этой стадии кризис на предприятии принимает вид хронической неплатежеспособности, которую рано или поздно приходится признать юридически. Когда компания признает себя банкротом, она ликвидируется. Хроническая неплатежеспособность – это показатель того, что пассивы организации превысили ее активы, имеется дефицит баланса и чистая стоимость ушла в минус.


Рис. 4. Стадии кризиса на предприятии
При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приводит к достижению желаемых результатов.
2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем ее эффективность и отдача.
3. Эффективность. Хорошая стратегия повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиции.
Чем лучше страт

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕНЕДЖМЕНТ ВО ВНЕШНЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.