диплом РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (id=idd_1909_0000762)

Тема: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 6
1.1. Классификация стратегических альтернатив 6
1.2. Этапы разработки стратегии организации 18
1.3. Особенности процесса разработки стратегии малого предприятия 23
2. ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 29
2.1. Методы анализа факторов микро и макро– среды организации 29
2.2. Методы анализа внутреннего потенциала организации 33
2.3. Роль государственной поддержки малого бизнеса, как фактор повышения конкурентоспособности малого предприятия 40
3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК ООО «Газтрансойл» 51
3.1. Основные направления деятельности ООО «Газтрансойл» 51
3.2. Исследование параметров макро и микро среды компании ООО «Газтрансойл» 55
3.3. Обоснование эффективности стратегии выхода ООО «Газтрансойл» на внешний рынок 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 91
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 94
ПРИЛОЖЕНИЕ 102


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что одной из самых важных задач компании является эффективное стратегическое планирование деятельности с целью обеспечения стабильной прибыли, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
В современных условиях планирование стратегии развития фирмы имеет первостепенное значение, так как именно организации с эффективной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.
Важное место в современных рыночных условиях хозяйствования для каждого предприятия занимает не только обеспечение ресурсами, но и стратегия выхода на внешний рынок.
Под внешнеэкономической деятельностью российское законодательство понимает экономические взаимоотношения между резидентом Российской Федерацией и нерезидентом РФ по поводу перемещения через границу РФ товаров, работ, услуг и результатов интеллектуальной деятельности. ВЭД тесно связана с системой экономических показателей. Взаимосвязь двух систем ВЭД и системы экономических показателей осуществляется посредством введения валютного и таможенного законодательства РФ, стандартов и инструкций. Вопросы организационно ? правовых и экономических основ государственного регулирования внешнеэкономической деятельности раскрываются многими авторами [13, с.36].
Эффективность внешнеэкономических связей создает основу взаимовыгодного сотрудничества для всех участников внешнеэкономической деятельности.
Цель выпускной квалификационной работы – разработать и обосновать стратегию выхода на внешний рынок малого предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы следующие задачи:
Определить теоретические аспекты стратегического планирования организации
Проанализировать методы анализа факторов микро и макро– среды организации
Исследовать роль государственной поддержки малого бизнеса, как фактора повышения конкурентоспособности малого предприятия
Рассмотреть основные направления деятельности ООО «Газтрансойл»
Выделить и проанализировать параметры макро и микро– среды малого предприятия ООО«Газтрансойл»
Разработать и обосновать эффективность стратегии выхода ООО «Газтрансойл» на внешний рынок
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является стратегическое управление внешнеэкономической деятельностью малого предприятия.
Предмет исследования – разработка стратегии выхода малого предприятия на внешний рынок.
Научно – методической основой проведенного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, содержащих фундаментальные положения по основам внешнеэкономической деятельности, среди них: Даниел Дж.Т., Емельянов А.С., Родионова И.Н., Обухова А.А., Горохов А.А.,Хоббс Д.П., Фролова И.И., Первышина Е.П., Ассаики Имани, Джонс Дж., Дранишников С.В., Серебрякова Л.И., Дроздов А.В., Фейгенсон Н.Б.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что рекомендации по разработке стратегии выхода малого предприятия на внешний рынок могут быть использованы в практике хозяйствования российских предприятий малого и среднего бизнеса.
В работе были использованы такие методы анализа как: наблюдение, системный анализ, монографический, статистический и другие.
Информационной базой исследования послужила финансовая и бухгалтерская отчетность предприятия.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Классификация стратегических альтернатив

Термин «стратегия» в менеджменте в 1960-х годах И. Ансофф в своей работе определяет как способ использования ресурсов [12, C. 145]. Дж. О'Шонесси соглашается с таким толкованием: «Поскольку способ использования ресурсов задается в бюджете организации, постольку получается, что стратегия – это бюджетное планирование» [21, C. 254].
Контент – анализ определения стратегии представлен в таблице 1.
В настоящее время авторами представлены различные определения стратегии. Ознакомившись с предоставленными ниже, а также в таблице 1.1 определениями стратегии, автор дает свое определение данного понятия.

Таблица 1 – Определение стратегии



Источник: Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании//Сайт консалтинговой компании «Альт». – URL: altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/. (дата обращения: 20.01.2018)
Стратегия – это направление движения компании, ее политика, действия для осуществления и достижение целей компании. Стратегию, как правило, формулирует и разрабатывает топ-менеджмент, но ее реализация предусматривается при участии всех уровней управления. Стратегический план должен быть обусловлен глобальными исследованиями и практическими данными. Для возможности эффективной конкуренции на современном рынке товаров и услуг, организация должна на постоянной основе осуществлять сбор и анализ информационных ресурсов об отраслевой и рыночной ситуации, конкурентах и иных факторах. Систематизируем подходы к определению понятия стратегии (рис.1).





Рис. 1. Подходы к определению понятия «стратегия»
Источник: Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании//Сайт консалтинговой компании «Альт». – URL: altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/. (дата обращения: 20.01.2018)
Можно выделить четыре направления к подходу определения понятия «стратегия»: план, направление развития, теория бизнеса, способ действия.
Можно отметить, что большинство авторов склоняются к тому, что определять стратегию как направление деятельности предприятия. При этом Виссема Х. и Виханский О.С. связывают стратегию с ресурсами предприятия, однако Виханский выделяет не только цели и ресурсы, но также отмечает связь с внешним окружением предприятия. Остальные авторы данного подхода связывают стратегию предприятия с его целями предприятия и их реализацией. Также к стратегии подходят как к плану (Куин, Мескон), который, по мнению авторов, связан с целями предприятия. Таким образом, стратегия представляется планом по реализации целей предприятия. Портер и Томпсон связывают стратегию с способом действия, но если Томпсон связывает стратегию и достижение целей, то по Портеру стратегия – это способ достижения конкурентных преимуществ. Можно отметить, что первая группа авторов более точно подходит к пониманию сути стратегии. Проанализировав работы ученых, которые занимались вопросом стратегии развития предприятия мы пришли к выводу, что не существует конкретных подходов к классификации стратегий развития.
Выделяют четыре стратегические альтернативы в стратегиях развития (рис. 2).
0





Рис. 2. Стратегические альтернативы развития предприятия [Ошибка! Источник ссылки не найден.]

Любое предприятие, которое ведет конкурентную борьбу на рынке, пользуется определенной стратегией (очевидной или неочевидной).
Для того, чтобы правильно сформулировать стратегию или идентифицировать скрытую стратегию, необходимо знать, какие же виды стратегий существуют вообще и которые из них могут быть выбраны для конкретного предприятия при тех или других обстоятельствах. Система классификации стратегий предприятия включает ряд признаков, за которыми стратегии разделяются на отдельные группы:
– по иерархии в системе управления,
– по функциональным критериям,
– по стадиям жизненного цикла,
– по конкурентной позиции на рынке,
– по способу достижения конкурентных преимуществ,
– по уровню глобализации бизнеса.
Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией, распространяющимся на всю фирму, охватывающим все направления деятельности. И состоит из действий, которые принимаются для закрепления своих позиций в разнообразных отраслях промышленности, и подходов, которые используют для управления делами компании.
Выбор общей (корпоративной) стратегии зависит от характеристик отрасли, общей конкурентной позиции фирмы и характеристики самого предприятия (в частности, стадии жизненного цикла).
Для предприятия узкого профиля корпоративная и деловая стратегия имеет полное совпадение [26, C. 114].
Функциональная стратегия используется для всех направлений деятельности и реализуется для поддержания деловой стратегии и достижения целей.
Операционную стратегию разрабатывают для подразделений внутри функциональных направлений, решает отдельные проблемы, связанные с реализацией поставленной цели перед ними.
Для грамотного формулирования стратегии или идентификации скрытой стратегии, следует знать классификацию стратегий и их преимущества для использования конкретными организациями в определенных условиях. Классификационная система стратегий компании обладает такими признаками, по которым стратегии подразделяются на разные группы: по иерархии в системе управления, по функциональным критериям, по стадиям жизненного цикла, по конкурентной позиции на рынке, по способу достижения конкурентных преимуществ, по уровню глобализации бизнеса.
Маркетинговая стратегия позволяет обосновать рыночно-ориентированную направленность компании.
Потому рациональным считается включение в штат специалиста по маркетинговой деятельности для осуществления функций:
– анализа рынка для оперативного определения изменений своевременного реагирования на них;
– формирования и регулярного обновления базы потенциальных клиентов;
– создания и реализации рекламной стратегии компании.
Одной из важных подсистем деловой стратегии является производственная стратегия, являющаяся долгосрочной программой определенных мер по производству и продаже продукции компании. Базой создания производственной стратегии, с учетом неустойчивого финансового состояния, должно стать расширение сложившегося производственного потенциала посредством производственной модернизации, устранения проблем, внедрения новых технологий.
Стратегия персонала должна основываться на внедрении гибкой системы вознаграждения и компенсации с помощью разработки методики «участия в прибылях» в соответствии с должностями и выполнением производственных заданий.
Стратегии развития очень многообразны, но их можно возвести к ограниченному количеству типичных подходов (рис. 3).



















Рис. 3. Классификация базовых стратегий развития предприятий [26]

Стратегия финансирования является основой для выбора альтернативы, которая предопределяет природу и направления организации финансовых отношений, как вне пределов, так и внутри предприятия. Разработанная система мониторинга текущей финансовой деятельности должна корректироваться при изменении стратегических целей предприятия, видов его производственной и финансовой деятельности и системы показателей текущих и оперативных финансовых планов.
Полностью очевидным является то, что избранные стратегии должны изменяться и приспосабливаться к условиям, которые изменяются.
Выделяют три основных метода разработки стратегии развития предприятия:
1) директивный, основой которого является технология, последовательность и методы разработки стратегии. Представители данного направления акцентируют свое внимание на проблемах идеального стратегического поведения. К нему относятся следующие концепции:
– дизайна (формирование стратегии как конструирование и моделирование);
– планирование (создание стратегии как формальный процесс, использование процедур, приемов, средств);
– позиционирование (разработка стратегии исключительно аналитический процесс);
2) адаптивный, который предполагает контролируемую адаптацию к внешним изменениям и не исключает сознательного воздействия на элементы внешней среды. Выделяют такие концепции:
– предпринимательства (стратегия как процесс и результат предсказания);
– когнитивная (основное внимание уделяется процессам мышления, психологии при обработке информации и принятии решений);
– культуры (культура управления – главная и основная предпосылка разработки стратегии);
– реактивная (формирование стратегии как реактивные процессы в ответ на воздействие внешней среды);
3) синтетический подход предусматривает разработку стратегии формирования конфигураций (композиций структур предприятия и элементов внешней среды), а также трансформации. Концепция конфигурации связывает (непосредственной разработки стратегии формирования и реализации стратегии предприятия по стадиям жизненного цикла предприятия).
Таким образом, принимаем для данного исследования такую градацию базовых стратегий развития:
– стратегия концентрированного роста,
– стратегия интегрированного роста,
– стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.
Для того, чтобы правильно сформулировать стратегию или идентифицировать скрытую стратегию, необходимо знать, какие же виды стратегий существуют вообще и которые из них могут быть выбраны для конкретного предприятия при тех или других обстоятельствах. Система классификации стратегий предприятия включает ряд признаков, за которыми стратегии разделяются на отдельные группы: по иерархии в системе управления, по функциональным критериям, по стадиям жизненного цикла, по конкурентной позиции на рынке, по способу достижения конкурентных преимуществ, по уровню глобализации бизнеса.
Системы стратегического управления предприятий различных стран имеют много общего, но есть и ряд национальных различий.
Лидерами в области стратегического менеджмента являются корпорации Японии, США и некоторых стран Западной Европы [31, C. 99].
Наиболее характерными чертами японской системы управления стратегическим менеджментом являются:
– многолетнее, последовательное и целенаправленное решение проблемы конкурентоспособности. С конца 1940– х годов японская промышленность направлялась к комплексному управлению конкурентоспособностью, началом чего стало общее освоение статистических методов контроля уровня качества, а соответственно, и уровня конкурентоспособности;
– последовательное создание систем изучения потребностей как внутренних, так и внешних потребителей, формирование культа потребителя– заказчика;
– принцип всеобщего участия («лидерства»), реализуемый широким спектром действий – от национального законодательства к оценке и анализу ошибок, допущенных конкурентами;
– осознание постепенной потери эффективности даже отличной системой управления конкурентоспособностью и регулярные проверки функционирования такой системы;
– организация работ, направленных на повышение общего уровня конкурентоспособности;
– модернизация интеллектуального и физического потенциала работников в форме участия в различных специализированных кружках;
– широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения роста конкурентоспособности продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста страны;
– государственное влияние на рост конкурентоспособности национальной продукции. Введена обязательная государственная сертификация и паспортизация экспортируемой продукции.
Что касается управления конкурентоспособностью в США, то здесь созданы и используется ряд специализированных стратегических программ повышения конкурентоспособности.
Одна из самых известных таких программ, составленная для корпорации «IBM», предусматривает:

Стратегическая программа повышения конкурентоспособности составленная для корпорации «IBM», предусматривает:


– убеждение работников в важности реализации программы повышения конкурентоспособности продукции корпорации и личного участия в этом каждого работника;


– определение уровня дополнительных затрат на повышение уровня конкурентоспособности продукции (например, расходов на повышение качества, улучшение обслуживания и т.п.);


– разработка методов и мероприятий мотивации производства конкурентоспособной продукции;


– конкретизация методов контроля конкурентоспособности продукции;


– введение принципа «ноль дефектов»;


– установление единого для всех «дня соображения»;


– разработка индивидуальных программ высококонкурентной бездефектной работы;


– введение и использование систем поощрения по результатам.


Рис.4. Составляющие стратегической программы повышения конкурентоспособности

Таким образом, системы стратегического управления предприятий различных стран имеют много общего, но есть и ряд национальных различий. Лидерами в области стратегического менеджмента являются корпорации Японии, США и некоторых стран Западной Европы.
Формирование стратегии развития зависит от того, насколько предприятия готовы к восприятию невозможности сохранения положения докризисного периода. В наиболее благоприятном положении здесь может оказаться тот, кто не имеет долголетних связей с производством своей продукции.
Один из вариантов становления на стратегический путь развития – организация на базе испытывающих сложности существующих предприятий, нацеленных на выпуск продукции, с которой внешняя среда практически не знакома, но потребности в ней явно ощущаются. И здесь основополагающую роль играет интуиция руководителей предприятий.
Пример этой интуиции показал японский предприниматель А. Морита, который отступил от японского правила коллективного принятия решений, единолично принял решение о создании фирмы «Сони» по производству портативных радио-приемников, которая в настоящее время является одной из ведущих фирм мирового уровня [2].
Что касается российских промышленных предприятий, то в стратегическом аспекте они не готовы к стратегическому инновационному рывку ни организационно-технически, ни финансово-экономически, ни кадрово. И здесь без государственного централизованного вмешательства они не способны решить имеющиеся проблемы.
В аспекте последнего отметим, что даже в экономике США государство в условиях мирового кризиса в начале XXI века применило рычаги государственной помощи крупнейшим корпорациям для сохранения даже обычного производства, среди которых был и мировой лидер автомобилестроения «Дженерал Моторз».
Отметим, что кризис в мировой экономике есть ничто иное, как перепроизводство продукции сверх рыночных потребностей в отсутствии рычагов макрорегулирования как в производственной, так и в финансовой сферах. И здесь важнейшую роль должен играть прогноз, как один из важнейших предплановых функций управления.
Убедительным примером необходимости высококачественного прогноза является современный кризис мировой экономики, начавшийся в свое время в США.
Таким образом, системы стратегического управления предприятий различных стран имеют много общего, но есть и ряд

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕНЕДЖМЕНТ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.