диплом Разработка и реализация проекта по организации малого предприятия на примере ООО Туристический Вояж Москвы (id=idd_1909_0000902)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы разработки проекта для малого предприятия 6
1.1. Сущность и классификация проектов 6
1.2. Понятие малого предприятия 10
1.3. Проектирование в малом предпринимательстве 11
Глава 2. Анализ сферы услуг в области туризма в городе Москве 24
2.1. Общая характеристика сферы туризма в городе Москве 24
2.2. Анализ конкуренции в отрасли 28
2.3. Предпосылки создания малого предприятия в сфере туризма 40
2.4 Гражданско-правовые аспекты в сфере туризма 42
Глава 3. Проект по организации малого предприятия в сфере туризма ООО «Туристический Вояж» 47
3.1. Общая характеристика проекта ООО «Туристический Вояж» 47
3.1.1. Описание предприятия 47
3.1.2. Анализ оргструктуры управления ООО «Туристический Вояж» 51
3.1.3. Стратегическое управление ООО «Туристический Вояж» 55
3.1.4. Конкуренция на рынке туристических услуг 63
3.1.5. Анализ маркетинговой стратегии ООО «Туристический Вояж» 65
3.2. Планируемый ход реализации проекта ООО «Туристический Вояж» 69
3.3. Оценка экономической эффективности проекта по созданию ООО «Туристический Вояж» 73
Заключение 76
Список используемой литературы 78
Приложения ………………………………………………………… …………82
Введение

В данной работе рассматривается тема: «Разработка и реализация проекта по организации малого предприятия на примере ООО «Туристический Вояж» г. Москвы».
В условиях углубляющихся процессов глобализации в начале ХХI века туристические услуги стали самым «продаваемым» в мире продуктом, оставив позади себя многие важнейшие товары, определявшие до последнего времени структуру международной торговли. За редкими исключениями туристическая деятельность получила распространение практически во всех странах мира. Для огромного числа людей туристические поездки и путешествия стали основным видом отдыха. Индустрия туризма и смежные отрасли (так называемый туристический сектор) создают все больше рабочих мест. Для многих государств, в том числе тех, которые входят в категорию мировых лидеров, туризм является одним из основных источником доходов.
Туризм может и должен стать одной из опорных отраслей экономического развития России. Это объективная необходимость, обусловленная особенностями экономического мироустройства и проблемами адаптации к ним российской экономики.
В этой связи особую актуальность приобретают проекты по организации туристических предприятий. Переход России к рыночным отношениям, развитие частного сектора экономики привели к появлению на российском туристическом рынке значительного количества предприятий малого бизнеса, способствующих насыщению рынка услугами необходимого количества и качества, ускорению научно-технического прогресса и созданию новых дополнительных рабочих мест.
Основой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономики, маркетинга, менеджмента и туризма , таких, как Ананьев М.А., Аникин Б.А., Афанасенко И.Д., Волкова Л.А., Гуляев В.Г., Дефер П., Калашников С.А., Квартальный В.А., Новиков Д.Т., Носков С.В., Папирян Г.А., Пейдж С., Портер М., Проценко О.Д., Розанова Т.П., Сергеев В.И., Сосунова Л.А., Строгов Н.П., Харрис Г., Щербаков В.В., и другие. Они являются авторами решения многих научных задач, которые нашли отражение в теоретических исследованиях по разработке и реализации проектов в области туризма.
Цель работы – разработка и реализация проекта по организации малого предприятия ООО «Туристический Вояж» г. Москвы.
В соответствии с этой целью в работе поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть сущность и классификация проектов; 
2. Рассмотреть понятие малого предприятия;
3. Описать проектную деятельность в малом предпринимательстве;
4. Дать общую характеристику сферы туризма в городе Москве;
5. Проанализировать конкуренцию в отрасли; 
6. Определить предпосылки создания малого предприятия в сфере туризма;
7. Выделить гражданско-правовые аспекты в сфере туризма;
8. Привести характеристику проекта ООО «Туристический Вояж»; 
9. Распланировать ход реализации проекта ООО «Туристический Вояж»;
10. Оценить экономическую эффективность проекта по созданию ООО «Туристический Вояж».
Объект исследования – ООО «Туристический Вояж».
Предмет исследования – разработка и реализация проекта по организации малого предприятия на примере ООО «Туристический Вояж» г. Москвы.
Теоретическими и методологическими основами исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента. В работе применены методы системного, факторного и сравнительного анализа, количественных и качественных характеристик рассматриваемых явлений, статистической обработки данных. В качестве инструмента научного исследования применены методы сравнений и группировок.
Информационная база исследования сформирована на основе данных Росстата, законодательных и нормативно-правовых актов Российской Федерации, иностранных законодательно-правовых актов по вопросам финансовой и бухгалтерской отчетности, в том числе МСФО, документов и материалов организаций федерального и регионального уровней, научных публикаций, справочных изданий, отчетов предприятий, материалов периодической печати и сети Интернет.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
Глава 1. Теоретические основы разработки проекта для малого предприятия

1.1. Сущность и классификация проектов

Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т.д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами.
И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
В результате проекта может получиться:
• продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
• способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию); или
• результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
Примерами проектов могут служить, среди прочего:
• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной
информационной системы;
• строительство здания или сооружения; или
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Для удобства анализа проектов и систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Ниже приведена система классификаций проектов.
Тип проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект): технический, организационный, экономический, социальный, образовательный, инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебный, смешанный.
Класс проекта. В зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) и степени взаимозависимости выделяют следующие виды целенаправленных изменений:
– работы (операции);
– пакеты работ (комплексы технологически взаимосвязанных операций);
– проекты;
– мультипроекты (мультипроект – проект, состоящий из нескольких технологически зависимых проектов, объединенных общими ресурсами) [17];
– программы (программа – комплекс операций (мероприятий, проектов), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели [13]);
– портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение ее стратегических целей) [48].
Для описания каждого из перечисленных элементов необходимо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и механизмы управления. Каждый из этих аспектов является определяющим для соответствующего класса целенаправленных изменений:
– для мультипроекта существенным является наличие технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;
– для программы существенным (системообразующим) является достижение цели при существующих ресурсных ограничениях;
– для портфеля проектов существенным является использование единых механизмов управления (портфель проектов всегда рассматривается «в привязке» к реализующей его организации), позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений.
Длительность проекта (по продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).
Сложность проекта (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.
Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы [28].
Здесь нам необходимо еще раз специально оговорить, во избежание дальнейшей возможной путаницы отличие понятий проект и проектирование. Проектирование – это начальная фаза проекта. Действительно, любая продуктивная деятельность, любой проект требуют своего целеполагания – проектирования. В практической деятельности осуществляется проектирование экономических, социальных, технических, экологических и т.д. систем.
Важнейшую роль в организации продуктивной деятельности играет рефлексия – постоянный анализ целей, задач процесса, результатов (см. подробности в [7], а математические модели рефлексии – в [8]).
Все виды человеческой деятельности (научная, практическая, учебная и художественная деятельность [7]) могут рассматриваться в логике категории проекта на триединстве фаз проекта:
– Фазы проектирования;
– Технологической фазы;
– Рефлексивной фазы.

1.2. Понятие малого предприятия

Федеральный Закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [2], вступивший в действие с 1 января 2008 г., установил новые критерии отнесения хозяйствующих субъектов к малым предприятиям.
Независимо от вида экономической деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства, Законом установлены критерии по средней численности работников. К малым предприятиям относятся предприятия с численностью до 100 человек включительно, из которых выделяются микропредприятия с численностью работающих до 15 человек включительно.
В расчет средней за отчетный период численности работников малого предприятия включаются все его работники, в том числе работающие по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работники представительств, филиалов и других обособленных подразделений данного юридического лица.
Еще одним критерием, по которому происходит отнесение вновь созданного предприятия к малому, является форма собственности. Организация, имеющая статус субъекта малого предпринимательства, не должна быть государственной или муниципальной, не должна иметь в своем уставном капитале более 25 % долей ГУПов или МУПов, иностранных юридических или физических лиц, общественных и религиозных организаций, объединений, благотворительных и иных фондов.
Доля участия одного или нескольких юридических лиц, не являющихся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25 %.В соответствии с требованиями Федерального закона «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость:
для микропредприятий – 60 млн руб.;
для малых предприятий – 400 млн руб.;
для средних предприятий – 1000 млн руб.
Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли. По результатам работы за календарный год категория хозяйствующего субъекта пересматривается.

1.3. Проектирование в малом предпринимательстве

Управление проектами в малом предпринимательстве выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и управление;
• завершение.
В управление проектами малого предприятия, как правило, входит:
• определение требований; передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
o содержание;
o качество;
o расписание;
o бюджет;
o ресурсы; и
o риски.
Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта.
Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.
По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана.
Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
Проекты в малом предпринимательстве зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
• требования рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• стратегические возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания авторизует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники авторизует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов); и
• законодательные требования (например, производитель химических веществ авторизует проект по разработке требований к обращению с новым токсичным материалом).
Проекты, содержащиеся в программах или портфелях, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана.
Несмотря на то, что группа проектов в рамках программы может иметь отдельные преимущества, они могут также подкреплять преимущества программы, цели портфеля и стратегический план организации.
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения элементов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время, проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
Проектирование на малом предприятии начинается с планирования предметной области проекта.
Предметная область проекта (Project Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта
Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения.
Цели результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.
Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:
• Анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта
• Уточнение основных характеристик проекта
• Подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта
• Анализ и корректировку ограничений и допущений, принятых на предынвестиционной стадии инициации проекта
• Выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта
• Построение структурной декомпозиции предметной области проекта.
Планирование времени проекта
Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др.
Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта.
Календарное планирование проекта состоит из следующих этапов:
1. Составление структурной декомпозиции работ (СДР)
Структурная декомпозиция работ – графическое изображение иерархической структуры всех работ проекта Структурная декомпозиция работ (СДР) проекта (Work Breakdown Structure – WBS) – разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля.


Рис.1. Структурная декомпозиция работ

2. Определение списка работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (СДР).
3. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.
4. Определение продолжительности работ.
На данном шаге, необходимо указать продолжительность выполнения каждой работы по проекту. Эта продолжительность может быть рассчитана, исходя из нормативов, может быть указана, исходя из личного опыта. Часто мы не можем однозначно определить продолжительность той или иной работы. В таком случае мы можем использовать метод PERT.
Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Метод PERT – метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности проекта при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций.
PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистиче

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕНЕДЖМЕНТ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.