диплом Анализ совершенствование адаптации персонала на примере компании OOO Jonson-Jonson - 2 (id=idd_1909_0001707)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала 6
1.1. Адаптация персонала: определение, виды 6
1.2. Технологии адаптации персонала 9
1.3. Место адаптации персонала в системе управления персоналом 19
Глава 2. Анализ адаптации персонала в компании OOO Jonson&Jonson 31
2.1. Краткая характеристика организации OOO Jonson&Jonson 31
2.2. Анализ кадрового потенциала на примере компании OOO Jonson&Jonson 40
2.3. Исследование адаптации на примере компании OOO Jonson&Jonson 48
Глава 3. Совершенствование адаптации персонала в компании OOO Jonson&Jonson 70
3.1. Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson 70
3.2. Программа внедрения предложенных рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson 74
3.3. Эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson 80
Заключение 86
Список литературы 91
Приложения 96


Введение

Актуальность темы.
Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.
Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п.
Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на его поиск и отбор, могут оказаться выброшенными на ветер.
Адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный, человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.
Объект дипломного исследования – управление адаптацией персонала в OOO Jonson&Jonson.
Предмет дипломного исследования - процесс адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson.
Целью дипломного проектирования является совершенствование процесса адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в OOO Jonson&Jonson.
Вместе с целью дипломного проекта необходимо выделить задачи:
1. На основе анализа теоретических источников выявить сущность и значение адаптации персонала организации;
2. Проанализировать деятельность, систему управления и процесс адаптации в OOO Jonson&Jonson, выявить его недостатки;
3. Разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson и рассчитать их социально-экономическую эффективность.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, статистические и математические методы обработки информации.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson и расчете экономического и социального эффекта от внедрения данных мероприятий.
Степень изученности проблемы адаптации персонала
При написании дипломной работы были изучены источники и специальная литература.
К группе опубликованных источников относятся: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ.
Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам подбора и отбора персонала, а также теории и практики управления человеческими ресурсами.
Структура дипломного проекта состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в исследовании, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы адаптации персонала в организации.
Второй раздел посвящен анализу персонала и структуры адаптации в OOO Jonson&Jonson, в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.
В третьем разделе на основе проведённого анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию адаптации персонала в OOO Jonson&Jonson.
В заключении подведены итоги исследования, а также кратко излагаются полученные выводы.
Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала

1.1. Адаптация персонала: определение, виды

Адаптация персонала – это период времени, в течение которого вновь пришедший сотрудник имеет возможность не только познакомиться с устоями организации, предприятия или кампании, но и определиться со своим отношением ко всему тому, что его окружает.
Обычно считается, что процесс отбора кандидатов на вакансию оканчивается на этапе издания приказа о приеме на работу. В действительности же процесс отбора оканчивается только после успешного окончания испытательного срока сотрудника. Эффективно подобранный кандидат должен соответствовать должности на 80%. 20% - это поле для развития, мотивация на испытательный срок. Испытательный срок сотрудника является его периодом адаптации. Это самый сложный период работы для нового сотрудника. Трудо и времязатратный для руководителя.
Мнение эксперта: Чем больше руководитель вложит собственного времени в нового сотрудника, тем быстрее будут получены результаты от его деятельности.
И так цель адаптации: максимально эффективное введение сотрудника в должность, с принятием системы ценностей Компании, с осознанием им себя членом команды, для получения от нового сотрудника продуктивных результатов.
Задачи, стоящие перед работником, в период адаптации:
- изучить информацию о компании, его продуктах и услугах;
- научиться пользоваться всеми коммуникационными и информационными ресурсами компании;
- найти свое место в структуре Компании;
- освоить профессиональную культуру, в соответствии со стандартами Компании;
- положительно включиться в систему сложившихся, до его прихода, межличностных связей и отношений;
- продемонстрировать свое профессиональное мастерство;
- освоить новые зоны своего личностного и профессионального развития.
В период адаптации с вновь принятым сотрудником должны работать: HR менеджер, руководитель или наставник и представитель ректутинговой компании (в том случае, если сотрудник был подобран ими).
Задача HR менеджера и представителя рекрутинговой компании поддержать сотрудника и провести психофизиологическую и социальную адаптацию. Проводить данную адаптацию нужно через собеседование с одной стороны с сотрудником и с другой стороны с наставником и руководителем. HR менеджер и рекрутер становятся посредниками между новым сотрудником, непосредственным руководителем и компанией в целом. Они помогают договориться, определить слабые места, проблемные зоны и принципиальные расхождения. Помощь их будет состоять в предоставлении дополнительной информации: напомнить о сильных сторонах компании и сотрудника и, следовательно, указать на возможности сотрудника. Проинформировать его о требованиях рынка к должностям и кандидатам. Подсказать, в каком направлении необходимо развиваться и в каких источниках искать необходимую информации. И самое главное, еще раз проанализировать насколько совпадают ценности сотрудника и ценности компании. Помочь определиться сотруднику какую ценность он отвергает, по какой причине и что ему нужно сделать, что бы эту ценность принять. Одним словом, нужно продолжить продажу компании-работодателя и должности. Вести послепродажное обслуживание.
Психофизиологическая адаптация— это привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, особенностям организации режиму питания и отдыха.
Неблагоприятное психофизиологическое состояние сотрудника вызывает психическое напряжение, которое приобретает характер стресса.
Внимание руководителя к сотруднику в период психофизиологической адаптации, поддержка его, улыбка, приветствие – это есть компенсация энергии сотрудника, которую он теряет на начальном этапе адаптации.
Понятие адаптации персонала включает в себя виды адаптации и её этапы.
Существует четыре вида адаптации. К первому виду относятся, так называемые, отрицаловщики. Эти люди, придя на работу в ту или иную организацию, не воспринимают окружающую действительность, потому что она не соответствует их ожиданиям. Ну всё им не так. Этот контингент служащих составляет основную массу тех, кто уволится, не дожив до конца испытательного срока. Второй вид адаптации, основной, это приспособленцы. Эти люди легко и быстро входят в коллектив и принимают общий стиль работы.
Следующим видом адаптации является маскировка. Замаскировавшиеся принимают только второстепенные установки кампании, в то время как частично или полностью отвергают главные. И наконец, последний вид адаптации – это адаптивный индивидуализм. Такие сотрудники, в отличие от замаскировавшихся, наоборот, полностью принимают главные установки, а вот в отношении второстепенных у них возникают сомнения. Менеджеру по кадрам стоит обратить пристальное внимание на замаскировавшихся индивидуумов. Люди с первым видом адаптации – с отрицанием – не стоят труда. Они всё равно не пополнят своей персоной доблестные ряды кампании. Сотрудники со вторым типом адаптации – приспособленчество – не требуют труда. У них итак всё хорошо.
Период адаптации совпадает с периодом испытательного срока и длится до трёх месяцев. Понятие адаптации включает в себя не только виды, но и этапы.
Первый этап адаптации совпадает с первой неделей работы нового сотрудника. Этот период считается подготовительным. На первой неделе желательно познакомить нового человека со сферой деятельности и интересами организации. К этой информации относятся сведения об истории организации, о руководстве кампании, об условиях и графике работы. Ответственность за этот период адаптации возлагается на начальника отдела. Второй день желательно посвятить согласованности подразделений кампании, ознакомлению с перечнем структурных организаций, схеме взаимодействия между ними, а так же возможным трудностям. Ответственным лицом так же является начальник отдела. Третий период проходит с третьего по пятый дни рабочей недели. Он посвящается трудовой деятельности согласно принятому графику. По истечении этого периода сотрудником представляется отчёт о проделанной работе. В конце второй недели так же проводится анализ действий сотрудника с последующей их оценкой. И только третья неделя является соответственно вхождением сотрудника в коллектив и производственный процесс. Только после этого наступает четвёртая стадия, на которой сотрудник готов к самостоятельному выполнению производственных задач. Адаптация завершается пятым этапом, на котором начальник делает вывод о возможности самостоятельной работы сотрудника, результатах этой работы и её перспективах.
Несмотря на вид, адаптация персонала проходит все этапы.

1.2. Технологии адаптации персонала

Технологии для успешной адаптации: для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности нового сотрудника, необходимо:
В течение месяца, 3-4 раза, руководителю структурного подразделения проводить с новым работником индивидуальные беседы, с целью улучшения эмоционального состояния и мотивации работника; обеспечения необходимой информацией, выяснения сложности в его деятельности.
До начала работы и во время рабочего дня, руководителю структурного подразделения необходимо давать позитивные установки на преодоление трудностей, развивать чувство востребованность и социальной защищенности, актуализировать резервные возможности нового сотрудника.
Критерии успешной психофизиологической адаптации:
- комфортное эмоциональное состояние сотрудника;
- установление его оптимальной работоспособности;
- лояльное отношение к стандартам Компании.
Социальная адаптация - приспособление нового сотрудника к новой социальной среде, включение в систему профессиональных межличностных отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с профессиональной группой.
Мероприятия для успешной социальной адаптации:
- Для приветствия нового сотрудника в команде, компании и для знакомства команды с ним вывешивается приветствие с фотографией новых сотрудников на видном месте, с указанием Ф.И.О. (полностью), должности, структурного подразделения.
- Новые сотрудники включаются в коллективные мероприятия (праздники, конкурсы и др.).
- Поддерживается самоуважение новых работников, гордость принадлежности к Компании (через беседы, совещания, оперативки).
Критерии успешной социальной адаптации:
- сотрудник знает, принимает и следует в своей работе ценностям компании и принципам работы;
- активно участвует в мероприятиях подразделения, компании без «а что я за это буду иметь?»;
- качественно обслуживает внутренних и внешних клиентов;
- участвует в общих действиях для выполнения плана работы подразделения;
- самостоятельно профессионально развивается.
В течение месяца, для успешного прохождения социальной адаптации, руководитель структурного подразделения объясняет новому сотруднику культуру поведения, нормы профессионального поведения, в соответствии со стандартами Компании, предупредив о возможных последствиях их нарушений.
Профессиональная адаптация— это освоение профессионального опыта и стиля деятельности, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений.
Мнение эксперта: Чем больше руководитель уделит времени вновь принятому сотруднику, тем больше у него освободится времени для получения результата, для эффективной работы с этим сотрудником в дальнейшем. Статистика показывает, что в период адаптации, первые две недели, руководитель должен уделять своему новому сотруднику 60% своего рабочего времени. Для получения эффективного результата от вновь принятого сотрудника в период адаптации (испытательного срока) самым важным является найти общий язык - взаимопонимание с непосредственным руководителем. Важно донести этому сотруднику цель, к которой идет вся команда и максимально точный путь, который приведет к успеху.
Непосредственный руководитель доносит до сотрудника цель и задачи его должности. Обеспечивает сотрудника информацией необходимой для решения поставленных задач. Руководитель анализирует способности и умения сотрудника решить поставленные задачи и способность развиваться дальше. Непосредственному руководителю (наставнику) важно провоцировать сотрудника на задавание вопросов и внимательно анализировать, с какой целью задаются вопросы. Ведут ли эти вопросы к достижению поставленной цели. Руководитель подсказывает наставнику, в чем необходимо поддержать сотрудника и что еще раз разъяснить.
Для того, что бы сотрудник шел по максимально точному пути эффективно использовать план-отчет работы на испытательный срок. В данном документе сотрудник прописывает озвученные руководителем цели и задачи и сам описывает пути реализации поставленных задач - мероприятия, планируемые сроки выполнения, необходимые ресурсы и ожидаемый результат. Самый сложный и самый ответственный момент – это ожидаемый результат. Чем точнее на первом этапе непосредственный руководитель укажет на ожидаемый результат от выбранного мероприятия, тем больше гарантии на своевременность выполнения задания и оптимальность используемых ресурсов. На данном этапе работы непосредственному руководителю важно давать корректную, честную и открытую обратную связь. Намерение обратной связи руководителя должно быть - развитие сотрудника.
Задача руководителя в период адаптации сотрудника точнее определиться в его способностях, навыках, его продуктивностью и эффективностью.
Критерии успешной профессиональной адаптации:
- соответствие реальной и требуемой компетентности;
профессиональный рост, освоение новых зон деятельности;
- высокий мотив к собственному профессиональному и карьерному росту в данной компании;
- выполнение личностных планов работы;
- участие в мероприятиях по повышению квалификации.
Рекомендация. Лучше расстаться с сотрудником и заменить его в период адаптации (испытательного срока), в этом поможет КЗоТ, чем тянуть этого сотрудника дальше и увеличивать необоснованные затраты на него.
Бесспорно, руководитель и служба персонала имеют влияние и играют большую роль в процессе производственной адаптации. Но они берут на себя эти функции по долгу службы. В коллективе же работник находится постоянно, и от того, какие люди окружают его все это время, зависят его психологическое состояние и трудовая деятельность.
Субъективное неприятие со стороны коллектива может перечеркнуть совместные старания руководителя и службы персонала.
И не всегда это объясняется жестокостью коллег, иногда холодное отношение может быть обычной самообороной или просто неправильным толкованием поведения новичка.
Любой коллектив первоначально отторгает новичка. Но одно дело, когда коллектив присматривается к новичку, и совсем другое — явная враждебность.
Причем методов «неформального» противодействия - множество. Наиболее жестким из них является прямая «подставка» сотрудника. На нового сотрудника коллеги могут свалить массу своей работы и затем указывать ему на нерасторопность и недостаточную квалификацию. Помочь избежать подобных­ проявлений «дедовщины» можно, используя следующие правила вхождения в коллектив:
- надо уметь работать в команде: вовремя подставить плечо и не слишком выпячивать грудь. Очень часто новичок не налаживает партнерских отношений с коллективом, ориентируясь только на начальника;
- на первых порах надо четко определить область своей компетенции и за ее границы не выходить. Тем более не пытаться давать навязчивых советов начальнику. Очень часто, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны, новичок пытается прыгнуть выше своей собственной макушки, то есть взвалить на себя как можно больше дел, иногда таких, которые раньше исполняли его коллеги.
В принципе задача, стоящая перед новичком, не так уж сложна: ему надо плавно вписаться в коллектив. В каждой организации свои правила, и им не так уж трудно соответствовать.
Чаще всего низкоэффективного сотрудника руководитель оставляет из-за нежелания тратить свое время на поиск и отбор кандидатов, страха остаться без человеческого ресурса. Однако практика и опыт показывают, что эффективнее остаться без сотрудника и остановить на время некоторые процессы, чем продолжать инвестировать деньги в низкоэффективный труд. После испытательного срока для увольнения сотрудника нужно иметь очень много аргументов, фактов, подтвержденных документально, о несоответствии его занимаемой должности.
Задача нового сотрудника за период адаптации (испытательного срока) успешно пройти новый этап развития и подтвердить его количеством результативных действий.
Для работника важно осознать, что прошла эпоха, когда работнику платили за его время и за его знания. В нынешнее время компания-работодатель платит заработную плату за эффективное применение багажа знаний и опыта для принесения успешных результатов компании. Вложенные инвестиции в сотрудника должны увеличивать прибыль.
Работник сегодня должен рассматривать компанию, как инструмент для собственного созидания и саморазвития. Он должен уметь точно искать информацию и применять ее в деле. Персонал, чаще всего, начинает свою работу с внешней информацией, а надо начинать с внутренней. Непосредственный руководитель или наставник должны научить сотрудника работать, прежде всего, с информацией, которая вокруг него, на рабочем месте, в пределах компании.
Информация – это важная ценность Компании, это база для принятия решений; это - кровь Компании, это мост к успеху.
Помощником работника для успешной адаптации и его высоких результатов в дальнейшем являются его способности и навык высоких коммуникаций. Базируясь на положительном мировосприятии, созидающих намерениях, любви к людям, работник способен качественно работать для клиента, того, кто платит нам заработную плату.
Мероприятия по адаптации сотрудника, проводимые менеджером по персоналу.
Для поддержания сотрудника на начальном этапе его работы в получении своевременных результатов, работника необходимо обеспечить, прежде всего, максимально необходимой информацией для выполнения его должностных обязанностей.
Необходимо:
- Ознакомить сотрудника со структурой компании, с Ф.И.О. учредителя и высшего руководства.
- Ознакомить его с сильными сторонами компании и ее возможностями. Результатами компании за прошедший период (2-3 года). Эта информация поможет ему приобрести собственную уверенность и станет помощником в аргументации продаж, переговоров.
- Ознакомить его со структурой подразделения, Положением о подразделении, с Ф.И.О. руководителя всего подразделения и Ф.И.О. непосредственного начальника.
- Ознакомить его с должностной инструкцией и всеми правилами и стандартами, действующими в компании.
- Рассказать ему о подразделениях, с которыми придется взаимодействовать и показать их место расположения.
- Представить нового сотрудника в подразделении.
- Предоставить шаблон плана-отчета работы на испытательный срок и рассказать методику заполнения и работы с ним.
- Определиться, кто из подразделения является наставником (желательно из резерва руководящего или профессионального состава, т.е. кто будет вводить нового сотрудника в должность).
- Показать место расположения столовой, туалетов на каждом этаже.
- Указать пути поиска информации в электронных носителях (внешний и внутренний сайт, внутренний электронный коммуникатор, рабочие диски, папки, файлы).
- Вывесить на информационной доске приветствие, в связи с пополнением команды компании новым сотрудником.
- Еженедельно проводить встречу с новым сотрудником и руководителем для определения сложностей, проблем в работе и поддержки в решении данных вопросов.
- Организовать собеседование с рекрутером, контролировать этот процесс. Получать от рекрутера обратную связь.
Мероприятия, по адаптации сотрудника, проводимые руководителем:
- Четко разъяснять цели подразделения и цели должности перед новым сотрудником.
- Разъяснять новому сотруднику важность его личного вклада в успех работы подразделения и компании (показать, в чем возможность повышения уровня своего дохода).
- Доносить важность проекта «Наставничество». Научить практике применения проекта «Наставничество».
Направлять работника на корпоративные тренинги: «Адаптационный», «Командообразование».
- Публично поощрять, хвалить новых сотрудников (за достигнутые успехи в работе).
- Доносить важность высоких стандартов командной работы («Стыдно работать плохо. Моя команда (подразделение) должна быть побеждающей»).
- Выявлять умение работать в команде, слышать распоряжения руководителя, давать обратную связь.
- Выявлять степень овладения знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы, согласно занимаемой должности, в соответствии со стандартами Компании.
- Выявлять инициативность работника, его ответственность (добросовестно ли выполняет стандарты Компании, должностные обязанности).
В случае, когда сотрудник показал хорошие результаты работы, руководитель сообщает об этом новому работнику в присутствии коллектива.
В случае, когда результаты ниже ожидаемых – указывать на недостатки в работе нового сотрудника, выявляет причины низких результатов через самоанализ сотрудника и анализ наставника.
Давать рекомендации, как можно улучшить результат, ставить новые промежуточные цели, определять точки контроля.
Направлять на корпоративное обучение, сог

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.